۳ استراتژی پایدارسازی کسب‌وکار‌ها

فشار‌ها برای پایدارسازی فعالیت‌ها به حداکثر رسیده است. اما کسب‌وکار‌ها چگونه می‌توانند سرعت حرکت خود به سمت پایداری را افزایش دهند؟ همچنین این دگردیسی چگونه می‌تواند برای آن‌ها فرصت و درآمد داشته باشد؟

دنیای‌اقتصاد در ادامه نوشت: تغییرات اقلیمی از مهم‌ترین بحران‌های پیش‌روی بشر است؛ بحرانی که بسیار جدی شده و حتی فعالیت‌های اقتصادی را می‌تواند از جنبه‌های مختلف تهدید کند. در این شرایط، بسیاری از کسب‌وکار‌ها مجبور خواهند بود که در شیوه فعالیت‌هایشان بازنگری کرده و در دگردیسی خود به سمت پایداری، از فرصت‌ها و مسیر‌هایی برای رشد هم بهره‌مند شوند. ما در بررسی شرکت‌هایی که حرکت در این مسیر را آغاز کرده بودند، به ۳ استراتژی مناسب دست پیدا کردیم؛ استراتژی‌هایی یکپارچه که باعث می‌شوند، شرکت‌ها بتوانند پایدارسازی را تبدیل به فرصتی برای خود کنند: نخست، آینده‌نگری و جست‌وجوی فرصت‌های رشدی است که پایداری می‌تواند به همراه داشته باشد.

دوم، درون‌نگری و بررسی فعالیت‌های درون‌سازمانی برای یافتن راه‌هایی است که دگردیسی به سمت پایداری را سرعت بیشتری بخشد. در نهایت، اطراف‌نگری برای یافتن فرصت‌هایی است که با استفاده از قابلیت‌های شرکت به ایجاد مزایایی رقابتی در جهان متمرکز بر پایداری بپردازد. در این مقاله، به بررسی هر کدام از این اقدامات پرداخته و نمونه‌هایی از شرکت‌هایی موفق در زمینه پایدارسازی فعالیت‌ها را می‌آوریم.

مسیر رسیدن به نقطه بی‌بازگشت

تجربه شرکت یونیلور (Unilever) در یک دهه گذشته نشان می‌دهد که حتی در بحران‌های اقتصادی هم می‌توان با پایدارسازی فعالیت‌ها به درآمد و ارزش‌آفرینی رسید. زمانی که پاول پولمن به‌عنوان مدیرعامل یونیلور در خلال بحران مالی سال ۲۰۰۸ انتخاب شد، شرکت او آشفته‌ترین دوران خود را در تاریخ ۱۵۰ ساله‌اش تجربه می‌کرد. پولمن در سال نخست خود، «برنامه زندگی پایدار یونیلور» را ایجاد کرد؛ برنامه‌ای ۱۰ ساله که هدف آن دوبرابرسازی درآمد‌های شرکت و در عین حال کاهش اثرات زیست‌محیطی و افزایش نقش‌های اجتماعی آن بود.

اما برنامه زندگی پایدار یونیلور «فقط» یک برنامه پایداری نبود؛ بلکه یک برنامه جامع کسب‌وکار به شمار می‌رفت که هدفش افزایش نشان‌های تجاری پایدار شرکت، تشویق نوآوری و جذب و نگهداشت استعداد‌های انسانی بود. در دوران تصدی ۱۰ ساله پولمن (۲۰۰۹ تا ۲۰۱۹)، شرکت او توانست به رشد چشمگیری دست یابد. تعهد او به پایداری و دگردیسی شرکت منافع بالایی برای سهامداران داشت و رشدی ۲۹۰ درصدی به ارمغان آورد.

پولمن همواره بر تغییر انتظارات جامعه از کسب‌وکار‌ها تاکید می‌کرد و طرفدار ایفای نقشی فعال‌تر برای حفاظت از آینده کسب‌وکار بود. او به اهداف ۱۷‌گانه توسعه پایدار سازمان‌ملل اعتقاد داشت و نقش کسب‌وکار‌ها را به‌عنوان شریکی برای تامین محصولات و خدمات پایدار درک کرده بود.

اهداف ۱۷گانه توسعه پایدار سازمان ملل، ارتباط‌ها و وابستگی‌های متقابلی به یکدیگر دارند. بحران اقلیمی، تامین آب آشامیدنی، تولید خوراک و امنیت انرژی را به خطر انداخته و بر زندگی و درآمد بسیاری از مردم سایه افکنده است. اواخر سال ۲۰۱۹، آنتونیو گوترش، دبیر کل سازمان ملل متحد درباره رسیدن به «نقطه بی‌بازگشت» و تهدید‌های ناشی از تغییرات اقلیمی هشدار داد.

بحران‌ها همواره انگیزه‌ای برای تغییر بوده‌اند و فرصت‌هایی پیش‌روی کسب‌وکار‌ها گسترانده‌اند. کسب‌وکار‌هایی که تغییرات اقلیمی (و پایداری مورد نیاز) را نه صرفا به‌عنوان تهدید، بلکه به‌عنوان فرصتی قلمداد کنند، توانایی نوآوری‌های جدید و همکاری‌های غیرمنتظره را خواهند داشت.

کسب‌وکار‌ها ممکن است در شرایطی که پایداری تبدیل به یک الزام شده است، مجبور به دگردیسی و متحول‌سازی شیوه فعالیت‌های خود باشند. ذی‌نفعان مختلف (از جمله جامعه، مشتریان، کارکنان، سیاست‌گذاران، شرکت‌ها و حتی بنگاه‌های اقتصادی) نگرش متفاوتی نسبت به پایداری در پیش گرفته‌اند و به نظر می‌رسد که نقطه عطف فرا رسیده است.

به سمت کسب‌وکاری پایدارتر

ما ۳ استراتژی کسب‌وکار‌ها در حرکت به سمت پایداری و فعالیت‌های آینده‌محور را شناسایی کرده‌ایم:

* آینده‌نگری (Look ahead). درک تهدید‌ها و مهم‌تر از آن فرصت‌هایی که آینده پایدار پیش‌روی کسب‌وکار ما قرار خواهد داد.

* درون‌نگری (Look inside). بررسی این موضوع که چگونه فعالیت‌های کنونی را می‌توان بازنگری کرد و به سمت سطح بالاتری از پایداری رفت.

* اطراف‌نگری (Look around). بهره‌گیری از محیط کسب‌وکار برای ایجاد مزیت رقابتی.

آینده‌نگری نخستین استراتژی لازم برای دگردیسی و حرکت به سمت پایداری است. کسب‌وکار‌هایی که خواهان موفقیت در آینده هستند، باید امروز به پیش‌بینی آن اقدام کنند. مدیران باید از تغییرات آغاز شده آگاه باشند و به این جمع‌بندی برسند که افزایش انتظارات ذی‌نفعان برای پایدار بودن شرکت‌ها چگونه بر سرنوشت آن‌ها اثر می‌گذارد.

برخی از رهبران کسب‌وکار‌ها ممکن است نیاز داشته باشند که اندکی از ذهنیت کوتاه‌مدت فاصله بگیرند تا از روند‌های بلندمدت عقب نمانند. توجه بیش از حد به عملکرد‌های فصلی یکی از این موانع است که باید تغییر کند. اما تغییر نگاه کوتاه‌مدت به بلندمدت گاهی نیازمند تغییراتی بنیادین است.

در شرکت یونیلور، یکی از نخستین اقدامات پولمن، پایان دادن به گزارش‌های فصلی و پیش‌بینی درآمد‌ها بود. او از سهامداران شرکت خواست که به جای توجه به درآمد‌های کوتاه‌مدت، از سلامت بلندمدت کسب‌وکار اطمینان یابند. هر چند این اقدام با انتقادات شدیدی مواجه شد و ارزش سهام شرکت هم ۸ درصد سقوط کرد، اما عملکرد عالی در یک دهه پس از آن حکایت از اثربخش بودن نگاه بلندمدت به کسب‌وکار دارد.

مثال‌هایی از آینده‌نگری برای شناسایی تهدید‌ها و فرصت‌های آتی را می‌توان در صنعت انرژی و به‌ویژه شرکت‌های حوزه زغال‌سنگ، نفت و گاز مشاهده کرد. در سال ۲۰۱۹، حدود ۶ میلیون نفر در بیش از ۱۸۰ کشور (در اعتراضاتی که احتمالا بزرگ‌ترین نوع خود در تاریخ بود) به خیابان‌ها آمدند و خواهان کاهش انتشار گاز‌های گلخانه‌ای شدند. تا انتهای همان سال، ۴۵۰ سرمایه‌گذار با مجموع سرمایه‌ای بیش از ۴۰ تریلیون دلار، طرحی امضا کردند و خواستار مهار کربن، افزایش نظارت بر شرکت‌ها و افزایش گزارش‌های زیست‌محیطی آن‌ها شدند.

این فشار سرمایه‌گذاران، محرکی برای سوخت‌های پاک‌تر است، تهدیدی برای صنعت سوخت‌های فسیلی به حساب می‌آید و فرصت‌های جدیدی برای انرژی‌های تجدیدپذیر فراهم می‌سازد. بانک گلدمن ساکس هم در آخرین ماه ۲۰۱۹ از اختصاص ۷۵۰ میلیارد دلار برای مقابله با تغییرات اقلیم جهانی و اتخاذ استراتژی‌های لازم در این زمینه خبر داد.

در نتیجه چنین روند‌هایی انتظار می‌رود سرمایه‌گذاری در انرژی‌های تجدیدپذیر مانند انرژی خورشیدی و بادی در دهه پیش‌رو دوبرابر شده و به ۶/ ۲ تریلیون دلار در سطح جهان برسد. در این شرایط، استارت‌آپ‌های مختلفی برای نفع بردن از این فرصت شروع به فعالیت کرده‌اند و شرکت‌های قدیمی‌تر هم به فکر انطباق خود با انتظارات جامعه جهانی افتاده‌اند.

درون‌نگری دومین استراتژی و اقدام لازم برای حرکت به سمت پایداری است. مدیران کسب‌وکار‌ها پس از اتخاذ نگاهی بلندمدت به شرایط بازار، می‌توانند رویه‌های کاری داخلی خود را زیر ذره‌بین گذاشته و راه‌های تسریع حرکت به سمت آینده را مشخص کنند. تصمیمات آن‌ها براساس میزان تهدید‌ها و فرصت‌های محیطی متغیر خواهد بود. در برخی از شرکت‌ها ممکن است بتوان با تغییراتی جزئی، رویه‌های کاری را پایدارتر ساخت. در برخی دیگر از شرکت‌ها ممکن است تحولاتی اساسی‌تر مورد نیاز باشد و حتی مدل‌های کسب‌وکار، استراتژی‌ها و محصولات جدیدی معرفی شوند.

شرکت‌هایی که از رویکرد تحولی و دگردیسی کامل استفاده می‌کنند، ویژگی‌های مختلفی دارند که آن‌ها را از سایر رقبا متمایز می‌سازد. به‌عنوان مثال، به جای تمرکز بر ریسک‌ها بر فرصت‌های پیش‌رو تمرکز می‌کنند. شفافیت را بالا می‌برند و اجازه می‌دهند ذی‌نفعانشان از اقدامات آن‌ها در راستای پایدارسازی و توجه به بحران اقلیمی و مسئولیت‌های اجتماعی آگاه شوند.

از دیگر ویژگی‌های آنها، توجه به اهداف عالی سازمانی به جای توجه صرف به سودآوری است (البته چنین نگرشی باعث بهبود وجهه اجتماعی آن‌ها شده و در بلندمدت برایشان سود هم به همراه خواهد داشت). آن‌ها همچنین به جای غرق شدن در فعالیت‌های روزمره داخلی، به محیط اجتماع و تغییرات آن توجه دارند. ذی‌نفعان این شرکت‌ها هم نقش جدیدی بر عهده خواهند گرفت و به جای مشاوره، به همکاری با شرکت‌ها بر اهداف مشترک خواهند پرداخت.

نگاه فایده‌محوری این شرکت‌ها باعث می‌شود بکوشند بیش از دریافتی‌هایشان از جامعه و ضرر‌هایی که برای محیط‌زیست دارند، فایده برسانند. مدل خطی کسب‌وکار این شرکت‌ها هم (که شامل ورودی، تولید، مصرف و پسماند می‌شد) تغییر می‌کند و به دنبال مدل‌های چرخه‌ای می‌روند که ورودی مواد اولیه کاهش یافته و بازیافت و بازاستفاده از منابع محدود طبیعت در دستور کار قرار بگیرد.

برای هر کدام از این ویژگی‌ها می‌توان نمونه‌های بسیاری در جهان کسب‌وکار پیدا کرد. به‌عنوان مثال، تمرکز بر فرصت‌ها باعث شده است که بسیاری از خودروسازان به دنبال تولید خودرو‌های برقی برآیند. حتی شرکتی مانند فولکس واگن که همچنان از رسوایی‌های زیست‌محیطی خود خلاصی نیافته است، قصد دارد تا سال ۲۰۲۸، ۲۲ میلیون دستگاه خودروی کاملا برقی از ۷۰ مدل مختلف به فروش برساند.

آخرین استراتژی کسب‌وکار‌ها برای حرکت به سمت پایداری، اطراف‌نگری است. آن‌ها پس از شناسایی تهدید‌ها و فرصت‌های آینده و شناسایی اقدامات مورد نیاز داخلی، به بررسی محیط برمی‌آیند. کسب‌وکار‌های امروز، به تدریج متوجه می‌شوند که برای ایجاد مزیت‌های رقابتی یا حتی دستیابی به دانش و نوآوری جدید مجبور به خودکفایی نیستند.

آن‌ها در عین رقابت‌ها می‌توانند از قابلیت‌های موجود در محیط پیرامون خود بهره ببرند. افزایش همکاری‌ها می‌تواند کمبود‌های آن‌ها را در حوزه‌های مختلف دانشی و فنی برطرف کند. چنین همکاری‌هایی را حتی می‌توان بین شرکت‌های سابقا رقیب ایجاد کرد. شیوه دیگر همکاری، فرهنگ‌سازی و تسهیل‌گری محیطی است. شرکت‌ها به فعالیت‌های اقتصادی خود ادامه می‌دهند و شرکای آن‌ها فضای بهره‌گیری از فرصت‌ها را برایشان مهیاتر می‌سازند.

نمونه چنین همکاری‌هایی را می‌توان در اقدام شرکت نوشیدنی نستله مشاهده کرد. این شرکت به تازگی اعلام کرده است که ۱۰۰ درصد بسته‌بندی‌هایش تا سال ۲۰۲۵ از بازیافت و بازاستفاده پسماند‌ها خواهد بود. با این حال، تعیین این هدف با درک این موضوع بود که از دانش و تخصص‌های فنی کافی برای حرکت به سمت بازیافت و تولید بسته‌بندی‌های بازیافتی بهداشتی برخوردار نیست. پس موسسه‌ای به نام علوم بسته‌بندی ایجاد کرد تا با استفاده از دانش متخصصان و نوآوری استارت‌آپ‌های مختلف، راهکار‌های بسته‌بندی پایدار و بی‌ضرر برای محیط‌زیست را ارائه دهند.