صنایعی که بیشترین ضربه را از انقلاب تکنولوژیهای دیجیتال خواهند خورد
شما نمی‌توانید راجع به دنیای دیجیتال حرف بزنید؛ اما اشاره‌ای به جریان زندگی بخش و خون جاری در رگ‌های آن یعنی اطلاعات نکنید. از سوی دیگر هیچ‌گونه تردیدی در مورد پیوند ناگسستنی و همه جانبه بین تغییر فرهنگ سازمانی و ایجاد تغییر و تحولات دیجیتال در سازمان‌ها وجود ندارد. نقش آفرینی عجیب و تعیین کننده داده‌ها در دنیای امروز تا به آن حد افزایش یافته که جایگزین عوامل دیگری همچون خواسته‌های مشتریان یا ساختار‌های درونی سازمان‌ها شده است.
مانولئونا گفت: «همه ما می‌خواستیم اسم ما پشت لباسمان باشد. انتظار چنین تغییری نداشتیم...، ولی این هم روش خوبی برای متحد کردن ما و نمایش روحیه و نگرش تیمی مان است؛ چه بازیکنان خط حمله و چه بازیکنان دفاع. این شیوه همچنین باعث می‌شود، تماشاچیان بدانند ارزش‌های ما چیست. عامل اتحاد ما، سنت، تعصب و افتخار است؛ بنابراین شاید درج این ارزش‌ها پشت لباس هایمان، روش به نسبت خوبی برای بیان آن باشد.»
هر گونه ردی از برتر بودن - من بهتر از تو می‌دانم یا مسوولیت پذیرتر از تو هستم - را کنار بگذارید. رویکرد شما در موقعیت‌هایی که مثال زده شد، باید نشان دهنده دلسوزی عمیق شما باشد و خیلی واضح اذعان کنید که این موضوع ربطی به شما ندارد و فقط صادقانه می‌خواهید بگویید که اگر در چنین موقعیت‌هایی قرار بگیرید چقدر می‌توانید آسیب پذیر باشید.
گوناگونی و تنوع کارکنان در محیط کار در سال‌های اخیر از موضوعات مهم به‌خصوص در حوزه مسوولیت اجتماعی و پایداری بنگاه بوده است به گونه‌ای که بسیاری از سازمان‌های بین‌المللی در راستای ایجاد محیط کار با ملیت ها، ادیان، جنسیت‌ها و افکار مختلف در سازمان می‌کوشند.
برای صد ساله شدن باید نخست متولد شد
در واقع شما همیشه و در همه حال با موقعیت‌های کاملاً جدید و ناشناخته‌ای در کسب و کارتان مواجه می‌شوید که برخورد با آن‌ها نیازمند تجربه و پختگی زیادی است و به همین دلیل هم هست که وجود یک مربی و مشاور کارکشته و کارآزموده می‌تواند به شما کمک کند.
ساختار ماتریسی ساختاری متمرکز است که در آن کارکنان بین دپارتمان‌هایی که به وجود آن‌ها نیاز دارند حرکت می‌کنند. به این ساختار در سازمان‌هایی بر می‌خوریم که از کارکنان ماهری تشکیل شده‌اند که در تخصص خود تک هستند. ساختار ماتریسی به سوپروایزر‌ها امکان می‌دهد که برای پروژه خود بهترین افراد را انتخاب کنند، چارت سازمانی در این ساختار پویاست و کارکنان مسوولیت‌های متنوعی می‌پذیرند و برای کارکنان فرصت یادگیری و تقویت مهارت‌ها در بیرون از نقش اصلی‌شان فراهم است.
اغلب کارکنان نسبت به پیشنهاد‌های ارائه شده توسط هوش مصنوعی و ماشین‌ها بی‌اعتماد هستند و به آن‌ها با دیده تردید نگاه می‌کنند و این وظیفه مدیران ارشد سازمان است که این تفکر را در میان کارکنان‌شان نهادینه سازند.
برای ارزیابی آنچه کارکنان شما می‌آموزند و اینکه آیا برنامه‌های شما بر آن‌ها تاثیر می‌گذارد، بازخورد لازم است. در غیاب حلقه بازخورد، ادامه اجرای برنامه‌های ناکارآمد، سرزنش کارمندان به خاطر عملکرد ضعیف، و در نهایت کاهش روحیه کارکنان آسان است.
هوش مصنوعی را در مدل عملیاتی خود جای دهید. اگر سیستم‌های فنی سازمان شما بدون تغییر بماند، سازمان شما هم بدون تغییر خواهد بود. اما اگر آن‌ها انعطاف پذیر باشند، سازمان شما نیز چنین خواهد بود.
چارچوب حلقههای تابآوری
مطالعات نشان داده است که تا ۸۰ درصد مغز افراد با یکدیگر تفاوت دارد که بخشی از آن ناشی از وراثت است. از این رو، هر یک از ما مغزی منحصربفرد داریم که سطوح متفاوتی از فعالیت و مراکز غالب مغزی گوناگون و اثرپذیری جداگانه‌ای از وراثت را نشان می‌دهد.
چگونه بزرگ‌ترین ترس خود را به یک ابرقدرت تبدیل کنید؟
مدیر نباید روانکاو تیم باشد. این درست نیست. یک مدیر برای این چیز‌ها آموزش ندیده و اصلا شغل و وظیفه اش این نیست. لازم نیست روانکاوی را یاد بگیرند، بلکه باید برقراری ارتباط و گفتگو درباره این مشکلات را آموزش ببینند.
ایجاد یک برند شخصی قوی و به خاطر ماندنی که در بین مخاطبان شما شناخته شده باشد، برای موفقیت حرفه ای تان بسیار حائز اهمیت است. سازگاری، تعامل، اصالت و توجه به محتوایی که به اشتراک می‌گذارید، ازجمله عوامل مهم و کلیدی هستند که به پیشرفت برند شخصی شما کمک می‌کنند.
رهبری کسب و کار با الگو باعث ایجاد اعتماد می‌شود؛ اعتماد در مرکز همه روابط خوب در داخل و خارج محیط کار است. مدیرانی که به طور مداوم اعتماد را از طریق راه‌های کوچک و بزرگ تقویت می‌کنند، به احتمال زیاد بازخورد بهتری از کارمندان خواهند دید.
بنیان‌گذار فیسبوک با تعدیل نیرو و سرمایه‌گذاری پرهزینه در متاورس، اعتماد نیروی کارش را از دست داده است
متا ماه گذشته دومین دور تعدیل نیروی گسترده خود را اجرایی کرد و ۴هزار شغل را حذف کرد. زاکربرگ در یک سخنرانی عمومی، دفاعی قوی از اینکه چرا بقیه کارکنان باید همچنان بمانند ارائه کرد: هیچ شرکت تکنولوژی دیگری مثل متا، تجربیات اجتماعی به میلیارد‌ها نفر ارائه نمی‌کند. او در پایان گفته بود: «امیدوارم دلیل بودنتان در اینجا این باشد که به کاری که ما می‌کنیم ایمان داشته باشید. اینجا جای بسیار خاصی است.»
با آماده سازی درونی شروع کنید. نیت مثبتتان را به خودتان یادآوری کنید. در اینجا چه ارزشی برای شما مهم است؟ تفاسیر سخاوتمندانه‌ای در مورد رفتار همکارتان داشته باشید و برای فکر کردن به آن زمان بگذارید.
در مسیر تغییر عادات، بابت هر گامی که برای تغییر وجهه ات برمی داری به خودت افتخار کن و پیشرفتت را جشن بگیر. این کمک می‌کند در کسب احترام حرفه ای، روند پیشرفت مثبتی داشته باشی؛ و گام آخر، استقبال از فرصت‌های پاسخگویی است. می‌توانی از مدیر یا همکارانت بخواهی که در صورت مشاهده پیشرفت، آن را به تو یادآور شوند. آن‌ها می‌توانند در مسیر کسب احترام و تغییر وجهه و قدردانی، در کنار تو باشند و حمایتت کنند. وجود یک گروه حمایتی، احتمال موفقیتت را افزایش می‌دهد.
تجربه امی و بن رایت، بنیانگذاران کافیشاپ بیتی اند بوز
به یاد داشته باشید که با یک تیم کوچک کارتان را شروع کنید. لازم نیست همان لحظه طرح بزرگی را در این زمینه اجرا کنید. با استخدام یک فرد معلول در محیط کار - حتی اگر چند ساعت در هفته باشد - شروع کنید تا بقیه هم به کار کردن در کنار آن‌ها عادت کنند. به ما اعتماد کنید: اعضای تیمی که در نقش‌های درست و در مسیر موفقیت قرار بگیرند، اشتیاق و از خودگذشتگی خود را به دیگران سرایت می‌دهند.
استراتژی دگرگونی دیجیتال باید متمرکز بر ایجاد و تداوم بخشیدن به ارزش‌های اقتصادی باشد. برای نیل به این مقصود لازم است در ابتدا یک نقشه جامع از زنجیره ارزش در صنعتی که در آن مشغول فعالیت هستید تهیه کنید و در گام بعدی نیز اقدام به شناسایی راه‌های دیجیتال کردن این زنجیره کنید. شما با این کار خواهید توانست به روشنی بفهمید که شکاف‌ها و کمبود‌ها در سازمان‌تان برای دگرگون شدن دیجیتال کدامند.
اگر مدیر جدید شما از درون سازمان ارتقا یافته باشد، ممکن است از قبل چیز‌های زیادی در مورد فرهنگ درک کرده باشد (اگرچه ممکن است تفاوت‌های فرهنگی مهمی در ارتباط با رفتن به سطوح بالاتر وجود داشته باشد). بنابراین، مدیر جدید احتمالا تمرکز بیشتری برای یادگیری فنی (درباره جنبه‌هایی از سازمان که با آن آشنا نیستند) و یادگیری سیاسی (درباره نحوه عملکرد متفاوت قدرت و نفوذ در سطح جدید) نیاز دارد. تمرکز بر نوع یادگیری به طور قابل‌توجهی به موقعیت بستگی دارد.
ایده‌ها و دیدگاه‌های مت کلیفورد در رابطه با ویژگی‌های یک بنیان گذار موفق و چشم‌انداز اقتصاد جهانی
این فوق‌العاده است که کارآفرینان، حالا آپشن‌های بسیاری دارند. اما زیرساخت‌های کارآفرینی، مثل شتاب‌دهنده‌ها و سرمایه، همگی این پیشفرض را دارند که یک استارت‌آپ، وقتی سراغشان می‌آید که (از قبل) تاسیس شده. آن‌ها معتقدند که عرضه کارآفرینان و شرکت‌ها، ثابت است. ما چنین اعتقادی نداریم. هدف ما این نیست که شرکت‌هایی را که از قبل وجود داشته‌اند تامین مالی کنیم.
