برای بعضی ها، انعطاف پذیری یعنی «امکان برقراری ارتباط و انجام کار از هر جایی». در حالی که بعضی‌ها معتقدند انعطاف پذیری یعنی «اجازه دهیم شما چند روز در هفته از خانه کار کنید».
Dane Fettere و Holger Reisinger: برای مدت‌ها، واژه «انعطاف پذیری» در محیط کار بر سر زبان‌ها افتاده بود و اصطلاحا، مد شده بود. دغدغه سازمان‌ها این بود که چطور محیط کاری انعطاف پذیری برای کارکنان فراهم کنند.
تا اینکه اخیرا کرونا آمد و یک رقیب برای انعطاف پذیری پیدا شد؛ یک مدل جدید کار کردن به نام «کار ترکیبی» (محیط کار ترکیبی به محیطی گفته می‌شود که در آن هر کارمند گاهی حضوری و گاهی دورکاری می‌کند)؛ و حالا وقتی از آینده محیط کار صحبت می‌کنیم، تمام صحبت‌ها حول محور این دو موضوع است.
اما درباره واژه‌های مد روز معمولا این اتفاق می‌افتد که وقتی یک واژه، ترند می‌شود، تفسیر‌ها و برداشت‌های مختلفی از آن می‌شود و همین اتفاق درباره انعطاف پذیری هم افتاد.
برای بعضی ها، انعطاف پذیری یعنی «امکان برقراری ارتباط و انجام کار از هر جایی». در حالی که بعضی‌ها معتقدند انعطاف پذیری یعنی «اجازه دهیم شما چند روز در هفته از خانه کار کنید».
اما ما دریافتیم که وقتی یک کارمند می‌گوید «من انعطاف پذیری می‌خواهم»، منظورش هیچ‌کدام از این تعاریف نیست.از قرار معلوم، آنچه کارمندها واقعا می‌خواهند استقلال عمل است.
در بستر کار ترکیبی، این یعنی کارمند، «تصمیم‌گیرنده اولیه درباره محل کار و زمان انجام کارش باشد». رهبران سازمانی اگر به دنبال تسهیل انعطاف پذیری و موفقیت در ایجاد محیط کار ترکیبی هستند، باید بدانند که دادن استقلال عمل به کارکنان، گامی مهم است.
ما در تحقیقات جدیدمان در رابطه با محیط کار ترکیبی، از بیش از ۵ هزار کارمند دانش ورز از سراسر جهان پرسیدیم می‌خواهند در آینده شیوه کارشان به چه شکل باشد.۵۹
درصد پاسخ دهنده‌ها گفتند انعطاف پذیری برایشان از حقوق یا سایر مزایا مهم‌تر است و ۷۷ درصد گفتند ترجیح می‌دهند به جای آنکه در ساختمان پر زرق و برق یک شرکت معروف کار کنند، برای شرکتی کار کنند که به آنها انعطاف پذیری و امکان کار از هر جایی را می‌دهد.
اما ۶۱ درصد از کارمندها گفتند ترجیح می‌دهند مدیران اجازه دهند اعضای تیم، هر وقت لازم بود به محل کار بیایند و هر وقت لازم بود، از خانه کار کنند.
داده‌های ما همچنین نشان می‌دهد انعطاف‌پذیری مورد نظر آنها مشروط بر این است که بتوانند آن را طوری به کار ببرند که متناسبشان باشد. به عبارت دیگر، انعطاف پذیری می‌خواهند، اما مشروط بر آنکه استقلال عمل داشته باشند.
«دیوید راک» و «کریستی هاینز» در مقاله‌ای که اخیرا در مجله کسب وکار هاروارد منتشر شد، نوشتند: «اجباری بودن، نقض استقلال است، که این یکی از مهم‌ترین و درونی‌ترین عوامل تهدید و پاداش در مغز انسان است.»
آنها در این مقاله، مبحث استقلال را درباره اجباری بودن واکسن برای کارکنان بررسی کردند. اما درباره اجباری بودن «حضور در محل کار»، داده‌های ما نشان می‌دهد واکنش کارمندها، مشابه و حتی تندتر و توام با اکراه است: ۵۹ درصد کارکنان می‌گویند برای شرکتی که از آنها می‌خواهد پنج روز در هفته در محل کار حضور داشته باشند، اصلا کار نخواهند کرد.
این اکراه را همین حالا در بعضی شرکت‌ها که در تلاشند کارکنان را پس از دو سال دورکاری دوباره به محل کار برگردانند، شاهد هستیم. مثلا اپل از کارکنان خواست دست کم سه روز در هفته به محل کار بیایند؛ و طبق گزارش‌ها، این اقدام باعث استعفای برخی کارمندها شد.
آنها در نامهای سرگشاده به مدیریت سازمان نوشتند که حس می‌کنند «نه تنها صدایمان شنیده نمی‌شود بلکه گاهی حتی نادیده گرفته می‌شویم»؛ و چشم انداز خود در رابطه با کار در شرکت را با این درخواست ترسیم کردند: «تیم‌ها همان قدر که درباره تصمیمات مربوط به استخدام، استقلال عمل دارند، در تصمیمات مربوط به دورکاری و انعطاف پذیری محل کار نیز داشته باشند.»
این داده‌ها روی هم رفته، تصویری از محیط کار آینده را ترسیم می‌کند که مبتنی بر انعطاف پذیری «از طریق استقلال» است. همچنین نشان می‌دهد استراتژی‌های کار ترکیبی که رویکردشان نسبت به انعطاف پذیری، محدود به اعمال سیاست‌هایی درباره محل و زمان کار کردن هستند، احتمالا ناکارآمد خواهند بود و بخش اعظمی از کارمندها آن را نخواهند پذیرفت.
یکی از دلایلش این است که آن را می‌خواهند! اما علاوه بر خواستن، چند دلیل خوب دیگر هم وجود دارد. در سال ۱۹۸۵، دو روانشناس آمریکایی به نامهای «ریچارد رایان» و «ادوارد دسی» نظریه‌ای را مطرح کردند که باور مسلط آن زمان، یعنی «پاداش، عامل اصلی انگیزه در انسان است» را به چالش می‌کشید.
آنها به جایش، نظریه «خودمختاری» را معرفی کردند که طبق آن، انگیزه درونی انسان، یعنی انگیزه مستقل فرد برای رشد شخصی و روانی، عامل تسریع کننده اساسی موفقیت و رضایت انسان است.
طبق نظر آنها، خودمختاری یا خودمصمم بودن، از سه جزء تشکیل شده: استقلال عمل، قابلیت و مرتبط بودن.
آنها استقلال را این‌گونه تعریف می‌کنند: «اشتیاق انسان به اینکه بدون ترس و رودربایستی، نماینده زندگی خودش باشد.» اگر ما به کارکنان، استقلال عمل بیشتری بدهیم به عنوان انگیزه برای خودمختاری، می‌توانیم انتظار داشته باشیم که رضایت، حس دستاورد و مشارکت بیشتری در کار‌ها داشته باشند.
چون حس خواهند کرد که موفقیت، نتیجه توانایی ذاتی خودشان بوده؛ و همین، می‌تواند انگیزه‌ای درونی باشد که بهتر کار کنند. البته منظورمان این نیست که مشوق‌های بیرونی مثل پاداش و مزایا، لازم یا موثر نیستند.
رایان و دسی، خودشان بابت کار بزرگی که انجام داده بودند، پول می‌خواستند! اما، مشوق‌های «کنترل شده»، نمی‌توانند روی جنبه روانی انسان که او را تشویق به مشارکت و عملکرد بهتر می‌کند، تاثیر عمیق بگذارند. دقیقا به همین دلیل است که به نظر کارمندها، امکان کار انعطاف پذیر، از حقوق و مزایا مهم‌تر است.
خلاصه اینکه، استقلال، جزء جدایی ناپذیر انگیزه و عامل مهم عملکرد و سلامت کارکنان است.
همان‌طور که بار‌ها و بار‌ها گفته شده، هیچ رویکرد قطعی‌ای درباره کار ترکیبی وجود ندارد که برای همه جواب دهد. هر سازمان بهتر است خودش بهترین و مناسب‌ترین روش را انتخاب کند و همین است که این شیوه کار کردن را جذاب کرده.
یکی از شکل‌های ترکیبی به این شکل است: چند روز کار از خانه و چند روز حضوری که روز‌های حضوری، اجباری اند. این شیوه دارد به عنوان شایع‌ترین مدل کار ترکیبی شناخته می‌شود.
شاید دلیلش این باشد که بسیاری از شرکت‌های بزرگ، مثل ادوبی و گوگل و سیتی گروپ، از این روش حمایت و آن را اعمال کرده اند.
اما برای ایجاد یک محیط کار ترکیبی، روش‌های بسیار دیگری نیز وجود دارد؛ و بهترین راه برای تشخیص و تمییز این مدل‌های ترکیبی از هم، لزوما این نیست که ببینیم کارمند کجا و چه زمانی کار می‌کند بلکه ببینیم چقدر استقلال به او داده می‌شود تا بتواند درباره این‌ها خودش شخصا تصمیم بگیرد.
ما برای آنکه ببینیم برای رسیدن به انعطاف پذیری مطلوب کارمند، چقدر باید به او استقلال عمل بدهیم، سلسله مراتب زیر را طراحی کردیم. این سلسله مراتب، شایع‌ترین شیوه‌های کار کردن در جهان و میزان استقلال و انعطاف پذیری‌ای که ارائه می‌دهند را بررسی می‌کند:
استقلال عمل کم، انعطاف پذیری متوسط: من هم از خانه کار می‌کنم، هم حضوری، اما سازمان تعیین می‌کند که چه روز‌هایی در محل کار حضور داشته باشم (مثلا واحد بازاریابی باید دوشنبه‌ها و چهارشنبه‌ها در محل کار باشند و سه شنبه‌ها، پنج شنبه‌ها و جمعه‌ها باید دورکاری کنند).
استقلال متوسط، انعطاف پذیری متوسط: من این امکان را دارم که از چند مکان، کار کنم، اما موظفم هر هفته، حداقل چند روز در محل کار باشم.
استقلال متوسط، انعطاف پذیری بالا: دورکاری تمام وقت در محل کار من اجباری است، اما می‌توانم محل کار کردنم را خودم انتخاب کنم.
استقلال بالا، انعطاف پذیری بالا: من می‌توانم در هر زمانی از هر کجا که می‌خواهم کار کنم، با دسترسی کامل به فضای دفتر سازمان.
کارکنانی که استقلال بالا از سوی سازمان دریافت می‌کنند، دسترسی بیشتری به انعطاف پذیری دارند به دلیل نداشتن محدودیت‌های جغرافیایی.
البته منظورمان این نیست که تمام کارکنان دارای استقلال بالا، انعطاف پذیری را با کار کردن از جا‌های مختلف امتحان می‌کنند. منظور ما این است که حق انتخاب دارند و اگر بخواهند می‌توانند. درباره کارکنانی که استقلال کمی دارند نمی‌توان همین را گفت.
از زمان بازگشت کارکنان به محل کار، رویکرد «استقلال متوسط، انعطاف پذیری متوسط»، به نظر می‌رسد که بیشترین طرفدار را در سازمان‌ها داشته. این تعجب آور نیست، چون ترکیب متعادلی است بین دو رویکرد «استقلال عمل کامل» و «حضور اجباری تمام وقت».
اما طبق داده‌ها، کارمندها خواهان انعطاف پذیری از طریق استقلال هستند و اگر کارفرما چنین امکانی را فراهم نکند، جای دیگری به دنبالش خواهند رفت.
از این رو، افزایش استقلال کارکنان، دیگر جزئی از مزایا نیست بلکه یک ضرورت برای ماندن در عرصه رقابت با سازمان‌ها و همسو بودن با تحولات روز است.
حال سوال اینجاست که چطور رهبران سازمان‌ها و مدیران تیم‌ها استقلال عمل لازم را به کارکنان بدهند تا همان‌قدر که می‌خواهند انعطاف پذیر باشند؟
همان‌طور که قبلا گفتیم، کارمندها استراتژی‌های ترکیبی که شامل سیاست‌های اجباری هستند (که از کجا و کی کار کنیم) را پس می‌زنند، چون این استراتژی‌ها ذاتا در تضاد با استقلال هستند.
طبق تحقیقات ما، ۸۶ درصد کارمندها معتقدند برای ایجاد یک محیط کار ترکیبی، رهنمون‌هایی باید ارائه شود و سازمان‌ها باید کمک کنند تا کارکنان به درک مشترکی از نحوه برخورد با کار ترکیبی برسند.
به همین علت، ما توصیه می‌کنیم که به جای سیاست‌ها، اصولی تعیین و اعمال کنید. برای عبور از سیاست‌ها و روی‌آوری به اصول، بهتر است به جای اعمال این سیاست که «دست کم سه روز در هفته در محل کار باشید»، این اصل را تعریف کنید که «هم دفتر کار و هم محل‌های دور، دارای ارزش خاص خودشان هستند و ما قویا کارمندها را تشویق می‌کنیم که ببینند کدام محل، کمک می‌کند هر وظیفه را به موثرترین شکل ممکن انجام دهند».
به این‌ترتیب، شما به جای اینکه مانع کارمند شوید و تعداد روز‌ها و محل کارش را تعیین کنید، راهنمایی در اختیارش می‌گذارید که بهترین روش را خودش انتخاب کند و در زندگی اش، بالانس برقرار کند.
اصول، اگر به درستی تبیین شوند، به همان اندازه سیاست‌ها موثر هستند و در عین حال، فضایی فراهم می‌کنند که کارمندها، روش‌های جدید کار کردن را کشف و امتحان کنند.
همان‌طور که گفتیم، خودمختاری شامل سه جزء است: استقلال، قابلیت و مرتبط بودن. این سه به‌شدت در هم تنیده اند و باید با هم ارائه شوند تا انسان احساس انگیزه بالا و دستاورد داشته باشد.
پس برای آنکه بیشترین بهره را از استقلال ببرید، باید قابلیت و مرتبط بودن را نیز همان‌قدر در نظر داشته باشید. قابلیت یا شایستگی یعنی توانایی فرد در انجام کارش از طریق داشتن مهارت‌های مرتبط.
به این ترتیب، سازمان‌هایی که در توسعه مهارت‌ها سرمایه گذاری می‌کنند (نه به عنوان یک پاداش بیرونی بلکه به عنوان یک عامل ایجادکننده استقلال)، توانایی کار کردن افراد به شکلی مستقل را افزایش می‌دهند.
برای مدیران، این یعنی مکررا در مهارت‌ها و قابلیت‌های کارکنان سرمایه گذاری کنید تا توانمند شوند و بتوانند مسوولیت نتایج کار خود را بر عهده بگیرند و در یک محیط کار ترکیبی، که نیازمند سطح زیادی از استقلال است، موفق شوند.
از سوی دیگر، مرتبط بودن، اشاره دارد به حس تعلق خاطر و همبستگی اجتماعی افراد به هم. در محیط‌های ترکیبی، این دارد به بوته آزمایش گذاشته می‌شود.
تحقیقات ما نشان می‌دهد گرچه از نظر کارکنان، کار ترکیبی بهترین روش است، اما هنوز بسیاری از آنها نگرانی‌هایی در رابطه با ارتباط و از بین رفتن پیوند‌های اجتماعی دارند.
به‌علاوه، ۵۲ درصد آنها می‌گویند ترجیح شان، کار از خانه است، اما می‌ترسند حرفه شان در بلندمدت آسیب ببیند. این مسائل اگر به حال خود رها شوند می‌توانند روی استقلال کارکنان، تاثیر منفی داشته باشند، چون پیوند میان کارمندها و هدف مشترکی که دارند، از هم گسسته می‌شود.
برای ایجاد حس با هم بودن، رهبران باید روی ایجاد یک فرهنگ سازمانی تاکید کنند که «مجازی بودن» اولویت اولش باشد (نه اینکه تنها اولویتش باشد). در چنین فرهنگی، کارکنان، درک شفافی درباره نقششان در سازمان دارند، صرف نظر از اینکه از نظر فیزیکی در کجا هستند.
در عصر صنعت، ابزار‌های مورد نیاز انسان، همان چیز‌هایی بودند که آدم‌ها را در یک محیط کار فیزیکی دور هم جمع کردند، مثل کوره‌های زغال‌سنگ در فضا‌های کارخانه ای.
وقتی کار‌های دانش‌بنیان پدید آمدند، کار «مکان محور»، کماکان رواج داشت و موسسات نیز به محیط‌های کار اضافه شدند، با ساعات کار ۹ تا ۵.
اما تکنولوژی، کار از مکان‌های مختلف و زمان‌های مختلف را ممکن کرده. حالا یک مکان مشخص، دیگر پیش‌شرط کار کردن به شکل موثر یا ایجاد یک فرهنگ سازمانی نیست. آنچه مهم است، در دست داشتن ابزار‌های لازم و تکنولوژی‌های مورد نیاز و استفاده موثر از آنهاست.
طبق تحقیقات ما، ۷۱ درصد کارمندها مکان فیزیکی را جایی برای تعامل انسانی می‌دانند، نه یک روش اجباری برای کار کردن.۸۵ درصد حس می‌کنند اطمینان داشتن از تکنولوژی، کمک می‌کنند در کارشان ماهر شوند.
بر خلاف ابزاری که کارگران عصر صنعت نیاز داشتند که عظیم الجثه بودند، سخت‌افزاری که کارمند دانش ورز امروزی نیاز دارد باید انعطاف پذیر، بی سیم و قابل جابه‌جایی باشد، که بتواند آن را از محلی به محل دیگر ببرد و ارتباطش را از آن طریق با دیگران حفظ کند.
رهبران سازمانی همزمان با تجدید نظر درباره املاک و محیط‌های کار فیزیکی و ترکیبی، باید ابزار‌ها و تکنولوژی‌های مناسب را در اختیار کارکنان خود قرار دهند تا تاثیرگذاری، استقلال و ارتباط آنها تضمین شود.
در نهایت، اینکه کدام رویکرد را انتخاب می‌کنید بستگی به خودتان دارد. باید ببینید کدام‌یک از آنها متناسب با فرهنگ، صنعت و هدف سازمانتان است. اما اگر کارکنانتان، درخواست انعطاف پذیری دارند.
باید بدانید به جای دیکته کردن سیاست‌ها و روز‌های اجباری، مهم است که به آنها استقلال عمل بدهید. به این‌ترتیب، انگیزه، عملکرد و انعطاف پذیری نیرو‌های کارتان بیشتر خواهد شد.
منبع: HBR
مترجم: مریم مرادخانی
