bato-adv
چگونه بزرگ‌ترین ترس خود را به یک ابرقدرت تبدیل کنید؟

شکستن تابو‌های سلامت روان در محیط کار

شکستن تابو‌های سلامت روان در محیط کار
مدیر نباید روانکاو تیم باشد. این درست نیست. یک مدیر برای این چیز‌ها آموزش ندیده و اصلا شغل و وظیفه اش این نیست. لازم نیست روانکاوی را یاد بگیرند، بلکه باید برقراری ارتباط و گفتگو درباره این مشکلات را آموزش ببینند.
تاریخ انتشار: ۰۹:۴۵ - ۲۵ ارديبهشت ۱۴۰۲

همه ما در محیط کار دچار استرس می‌شویم، مثلا وقتی پروژه مهمی به ما محول می‌شود یا وقتی قرار است در جلسه مدیران ارشد، مطلبی را ارائه دهیم.

به گزارش دنیای اقتصاد، مورا ایرنز میلی، مشاور و نویسنده، معتقد است که استرس، مثل بسیاری از مشکلات روانی، دارای یک طیف گسترده است که یک‌سوی آن، استرس مخرب است و سوی دیگر، استرس مفید. از نگاه او، استرس مفید، مانند یک موتور محرکه است که می‌تواند به ابرقدرت تبدیل شود. اما گاهی استرس، ما را فلج می‌کند و اجازه نمی‌دهد از کار خود لذت ببریم. او برای تفکیک این دو و بهره گیری از استرس مفید، یک راه حل سه مرحله‌ای پیشنهاد می‌کند:

۱- خودکاوی و شناسایی ریشه و محرک‌های استرس، ۲- درک پیامی که استرس در شرایط مختلف به ما می‌دهد و ۳- گفتگو‌های سازنده با کارکنان. او اخیرا میهمان الیسون بیرد، دبیر ارشد مجله کسب وکار هاروارد بوده و به تفصیل به این موضوع پرداخته. در بخش دوم مصاحبه، او درباره گفتگو با اعضای سازمان صحبت می‌کند.

الیسون: بیا درباره گفتگو‌ها بیشتر صحبت کنیم. اگر من دچار مشکل استرس باشم و بخواهم با مدیرم صحبت کنم، چطور باید موضوع را مطرح کنم؟ مدیر چطور باید با اعضای تیمش صحبت کند؟

مورا: قطعا نمی‌شود برای همه یک نسخه پیچید. سلامت روان در محیط کار، مقوله‌ای است که با سرعت در حال تکامل است، چون همان‌طور که گفتی، پس از کرونا، تابوی صحبت از مشکلات روانی شکسته شد و حالا سازمان‌ها بیشتر به این موضوع می‌پردازند. پس مدیران باید مهارت‌های خود در این رابطه را به سرعت ارتقا دهند و این خود یک چالش است. اما اگر کارمند هستی و دچار استرس یا مشکل روانی‌ای هستی که دارد روی عملکرد کاری ات تاثیر می‌گذارد، ابتدا زمانی تعیین کن که رودررو با مدیرت صحبت کنی. می‌توانی بگویی «دارم از پا درمی‌آیم. دوران سختی را می‌گذرانم». لازم نیست به او جزئیات بدهی. اکثر ما، از جمله خودم، فکر می‌کنیم باید بیش از حد توضیح دهیم.

من این کار را خیلی خوب بلدم.

من حس می‌کردم «باید» این کار را بکنم. تا اینکه پیش روان‌شناس رفتم و او گفت «نه. لازم نیست توضیح دهی». فقط بگو «این روز‌ها دچار مشکلم. فکر کنم باید برنامه‌هایم را تغییر دهم، به زمان بیشتری برای انجام کار‌ها نیاز دارم، نیاز دارم چند روز به مرخصی بروم». اگر حس می‌کنی مدیرت، فرد امنی نیست، به منابع انسانی برو. کار آن‌ها همین است. یا اگر فرد مورد اعتمادی در شرکت هست که می‌تواند کمکت کند، از او کمک بخواه. تاکید می‌کنم که گفتگو بهتر است دونفره باشد.

اگر مدیر فکر کند که قرار است گفتگو، در جلسه و با حضور همه کارمند‌ها صورت بگیرد و همه همانجا درباره مشکل‌شان صحبت کنند، دچار ترس خواهد شد. ممکن است کنترل از دستش برود. به‌علاوه، حد و مرز‌ها از بین خواهند رفت و مدیر حس می‌کند در یک جلسه تراپی گروهی حضور یافته. با خودش می‌گوید: «یا خدا! من که روانکاو نیستم!». پس گفتگو باید در فضای مناسب باشد و به این صورت مطرح شود: «من نیاز دارم که...». نیازت را بگو بدون اینکه به جزئیات بپردازی.

بیا درباره مدیران صحبت کنیم. همان‌طور که گفتی، مدیر‌ها طی چند سال اخیر، مجبور بوده اند نقش تراپیست را ایفا کنند. بسیاری از آن‌ها به این نتیجه رسیده اند که بخشی از شغل‌شان، اهمیت دادن به زندگی روانی کارکنان است. اما این طاقت فرساست. آیا راهی هست که هم با کارکنان، تک به تک گفتگو کنند و هم، نقش روانکاو را به خود نگیرند؟

بله. مدیر نباید روانکاو تیم باشد. این درست نیست. یک مدیر برای این چیز‌ها آموزش ندیده و اصلا شغل و وظیفه اش این نیست. لازم نیست روانکاوی را یاد بگیرند، بلکه باید برقراری ارتباط و گفتگو درباره این مشکلات را آموزش ببینند. اخیرا دیده ام که آموزش‌های بسیاری در رابطه با نحوه برقراری این گفتگو‌ها صورت گرفته. وقتی ارتباطات بهتر می‌شود، کار تیمی نیز بهبود می‌یابد و امنیت روانی نیز بیشتر خواهد شد. همه چیز بهتر می‌شود. شرکت‌ها حالا دارند ابزار‌های لازم را در اختیار مدیران قرار می‌دهند. گفتگو‌ها در این رابطه، سخت هستند و نیاز به تمرین دارند. چیزی که به نظر من، در اختیار مدیران قرار نگرفته، زمان کافی برای تمرین است.

اما گام اول، تمرین سلامت روان و الگو بودن است. بسیاری از این چیزها، از جمله امنیت روانی، در سطح تیمی اتفاق می‌افتد. فرض کن مدیر وارد می‌شود و می‌گوید: «دیشب اصلا خوب نخوابیدم». وقتی این را می‌گوید منظورش این است که «من امروز آسیب پذیر هستم». در واقع دارد به اعضا این پیام را می‌دهد که «شما هم می‌توانید درباره حس‌تان صحبت کنید و هیچ ایرادی ندارد. می‌توانیم حال خود را با هم به اشتراک بگذاریم». این یک راه ساده برای گفت‌وگوست.

بسیاری از مدیران حالا دارند جلسات گفتگو درباره مشکلات روحی را در برنامه‌های خود می‌گنجانند که حرکت بسیار قابل توجهی است. اما اگر هنوز آماده نیستی، می‌توانی تمرین را در برنامه‌ات قرار دهی. این نشان می‌دهد که برایش زمان می‌گذاری. راه‌های بسیاری برای مدیران هست که نشان دهند به سلامت روان و روش‌های تمرین آن، اهمیت می‌دهند بدون آنکه واژه‌های «تراپی و روانکاوی» را جار بزنند.

پیش تر، به سیستم و فرهنگ سازمان و تاثیر آن بر سلامت روان اشاره کردی. منابع انسانی و مدیران ارشد برای حصول اطمینان از سلامت روان نیرو‌های کار چه اقداماتی می‌توانند انجام دهند؟

وقتی صحبت از اعمال مزایای سلامت روان و آگاهی افراد از سیستم‌هاست، در واقع، همه چیز از منابع انسانی شروع می‌شود. بسیاری از شرکت‌ها سال‌هاست که برنامه‌های کمک به کارکنان را در دستور کار دارند، اما نرخ بهره برداری از این برنامه‌ها، پایین است. چه کنیم تا کارمند‌ها واقعا از برنامه‌ها بهره ببرند؟

مدتی است که این روال تغییر کرده. افزایش ثبت‌نام شرکت‌ها در پلتفرم‌های سلامت روان و خدماتی از این قبیل در سطح سازمانی، خیلی خوب است. وظیفه منابع انسانی، حصول اطمینان از این است که مزایای سلامت روان، اعمال شوند و کارکنان از آن‌ها خبر داشته باشند.

اگر شما مدیر هستی و کارمندت، دچار بحران شده و همه می‌گویند «فلانی حالش خوب نیست»، یا خودش اذعان می‌کند که حالش خوب نیست، ایرادی ندارد که موضوع را با منابع انسانی در میان بگذاری. یکی از وظایف منابع انسانی این است که وارد عمل شود و راه را برای کمک به او هموار کند. البته این گاهی چالش زاست، چون در بسیاری از سازمان‌ها، اعتماد چندانی به منابع انسانی وجود ندارد. اما به هر حال، منابع انسانی در حوزه سلامت روان، نقش و وظایفی دارد.

مدیر از کجا بفهمد که کی باید حل مساله را به منابع انسانی محول کند و خودش کنار برود؟

اگر مشکل را خودش نتواند حل کند یا مساله، اورژانسی باشد، می‌تواند آن را به منابع انسانی بسپارد. در اینجا منابع انسانی می‌تواند نقش ارزنده‌ای ایفا کند. البته حواستان باشد که کارمندی که دچار مشکل شده، حس نکند داری او را از سر خودت وا می‌کنی. به او بگو «آیا می‌خواهی تو را به منابع انسانی ارجاع دهم؟ آیا می‌خواهی با هم، ترتیب یک جلسه را بدهیم؟» هر چیزی که مناسب است، آن را بگو تا کارمندت حس نکند می‌خواهی از شرش خلاص شوی بلکه می‌خواهی راه را برای دریافت کمک برای او، هموار کنی؛ و البته به توصیه یک متخصص نیز نیاز داریم تا ببینیم پاسخ مناسب به این نیاز خاص، چیست.

دقیقا و می‌رسیم به رهبران ارشد سازمان. سطوح ارشد، جایی است که تابو‌ها می‌شکنند و باور‌های غلط، خط می‌خورند. من پس از این همه سال فعالیت در حوزه سلامت روان، هنوز هم وقتی از مدیران ارشد شرکت‌های بزرگ می‌خواهم که به برنامه ام بیایند و درباره مشکل خود صحبت کنند، می‌بینم که تمایل ندارند. دوست ندارند اعلام کنند که مثلا دچار اختلال استرس یا افسردگی هستند، چرا؟ چون این را نشانه ضعف می‌دانند. می‌ترسند که مبادا ارزش سهام شرکتشان سقوط کند یا هیات مدیره، اعتمادشان به او را از دست بدهند. اما باید بدانیم که تا این داستان تغییر نکند، وضعیت سلامت روان در محیط کار نیز تغییری نخواهد کرد.

اما همان‌طور که در بخش قبلی گفتیم، بسیاری از چهره‌های مطرح به خصوص در حوزه ورزش حالا دارند علنا در این باره صحبت می‌کنند. بعضی از آن‌ها به خودشان استراحت داده اند تا به سلامت روان خود بپردازند. این تابو در بسیاری از حوزه‌ها تا حد زیادی شکسته. پس چرا شکستنش در حوزه کسب وکار، این‌قدر سخت است؟

اخیرا با جیمی هورویتز در پادکستم مصاحبه کردم. او معاون هیات مدیره امور تجاری NBCUniversal است. شغل مهمی است. شرکتی با ارزش بازار ۴۷ میلیارد دلاری و همه معاملات در دست اوست. جیمی دچار افسردگی بود و یک سال تمام، هیچ صحبتی از آن نمی‌کرد. او به من گفت «افراد هنری و خلاق، اجازه دارند درباره سلامت روان حرف بزنند. آرتیست‌ها (وقتی دچار این مشکلات می‌شوند)، خلاق می‌شوند، اما کار من بیزینس است. من مسوول صورت سود و زیان شرکتم. اگر بگویم افسرده ام، آیا آدم‌ها کماکان به من اعتماد می‌کنند؟»، اما یک روز با خودش گفت «دیگر نمی‌توانم پنهانش کنم. باید به همه بگویم». به افرادش گفت و مشکلی پیش نیامد.

موضوع، شکستن باور‌های غلطی است که مدت‌ها درباره رهبران کسب و کار، وجود داشته؛ بنابراین من آدم‌هایی که دارای جایگاه مهم یا نفوذ یا قدرت در سازمان هستند را تشویق می‌کنم که داستان‌شان را بگویند. لازم نیست بگویند «در بیمارستان بستری شدم». می‌توانند بگویند: «دوران سختی است. بازار به هم ریخته و تعدیل نیرو داریم. نمی‌دانیم چه خبر است.» ابهام و عدم اطمینان، عامل اصلی استرس برای بسیاری از آدم هاست. آن را بشناسید و ببینید چه تاثیری بر شما دارد.

اگر جزو اقلیت‌های قومی، نژادی یا... باشی، کارت سخت‌تر است؟

بله.

به این افراد چه توصیه‌ای داری؟ چطور داستان‌شان را روایت کنند؟

این یک تصمیم شخصی است. اگر حس می‌کنی دوست داری داستانت را روایت کنی حتی اگر بابتش بهایی خواهی پرداخت، اگر ارزش‌هایت به تو می‌گویند که آن را بگویی، عالی است. اما در عین حال، به نظرم مجبور نیستی روایتش کنی. گروه‌ها و فضا‌های امن بسیاری در شرکت‌ها وجود دارند که آدم‌ها می‌توانند دور هم جمع شوند.

همچنین، اگر حس می‌کنی راحتی که مشکلت را با مدیرت در میان بگذاری، این هم عالی است. من با جامعه شناسی از دانشگاه استنفورد به نام ماریان کوپر صحبت می‌کردم. کار او، بررسی جایگاه افراد در سازمان و تاثیر آن بر برابری، ارتقا، رهبری سازمان و مسائلی از این قبیل است. او به من می‌گفت «جامعه ما نابرابر است. شرکت‌هایمان دچار سوگیری هستند و اگر در قشری هستی که از قدیم، در جایگاه پایین بوده ای، یا به هر دلیلی، جایگاه پایین تری داری، وظیفه نداری که افشایش کنی، مگر اینکه خودت بخواهی».

درباره تعدیل نیروها، بازار و موازنه‌ها صحبت کردی. وقتی منشأ استرس، خود سازمان است، وقتی آن فضا و ساختمان، در آدم استرس ایجاد می‌کند، مدیران چطور باید آن را مدیریت کنند؟

یک لحظه، ساختمانی را تصور کردم که به خاطر استرس، قیافه اش چین و چروک برداشته. اینجاست که رهبری واقعی، معنا پیدا می‌کند. اینجا فرصتی پیش می‌آید که بگویی: «دوران سختی است». ماجرایی را به خاطر دارم از شرکتی در ابتدای کرونا. همه کارمند‌ها از خود می‌پرسیدند «آیا شغلم را از دست خواهم داد؟ آیا اصلا دیگر به کار برمی گردم؟» کلی سوال بی جواب. کلی ابهام و استرس. مدیر شرکت جلسه‌ای با اعضای تیمش گذاشت و گفت «ببینید. نمی‌توانم به شما بگویم که شش ماه بعد چه اتفاقی خواهد افتاد. من که گوی شیشه ای ندارم. من هم مثل شما استرس دارم. اما این نیم ساعت را کنار شما خواهم بود. همه حرف هایمان را بزنیم. همه را گرد هم می‌آورم و بر اساس آن، برنامه می‌ریزم».

ما فقط چیز‌هایی را می‌توانیم کنترل کنیم که تحت کنترل ما هستند. بعضی از رهبران سازمانی مضطرب، سعی دارند همه چیز را کنترل کنند. البته این طبیعت انسان است. اما درس رهبری کسب و‌کار در اینجا این است که چطور چیزی که در کنترلم هست را کنترل کنم؟ چطور نشان دهم که من هم آسیب پذیرم، اما با قابلیتم که این باعث می‌شود آدم‌ها به من اعتماد کنند؟

بله. واقعا دوران سختی بود و هست. واکنش همه ما این بود که به قول تو، مثل یک «برنده مضطرب عمل» کنیم. خودمان را در کار غرق کردیم، چون نمی‌دانستیم چه کار دیگری باید کرد. اما این روال، فقط مدت کوتاهی می‌تواند ادامه پیدا کند. سازمان‌هایی که با بحران پس از بحران مواجهند، مدیران و رهبران این سازمان‌ها برای بهبود حال کارکنان و حفظ سلامت روان آن‌ها چه اقداماتی می‌توانند انجام دهند؟

در بسیاری از حوزه‌ها، شرایط هیچ‌وقت آرام نمی‌شود. به نظرم راه حلش این نیست که اینباکس ایمیلت را کاملا خالی کنی (روشی برای خالی کردن ذهن از طریق خالی کردن اینباکس و پاک کردن اطلاعات). به نظرم شرکت‌ها باید یک گام به عقب برگردند و انتظارات خود را تغییر دهند. بخش اعظمی از استرس‌ها ناشی از انتظارات است. یکی، انتظاراتی است که حس می‌کنیم دیگران از ما دارند، چون این‌طوری بزرگ شده ایم. یا انتظاراتی که دیگران روی دوش ما می‌گذارند. وقتی انتظارات از کارمند‌ها را تعدیل می‌کنیم، فضا پیدا می‌کنند که کمی نفس بکشند. پس همه چیز برمی گردد به تعیین حد و مرزها، هدف گذاری شفاف و تعریف موفقیت، تا افراد بدانند موفقیت چیست و برای رسیدن به آن، با استرس و بیش از حد کار نکنند.

مترجم: مریم مرادخانی
منبع: HBR

مجله خواندنی ها
مجله فرارو
bato-adv
bato-adv
bato-adv
پرطرفدارترین عناوین