پدیده «آغوش مرگ» در ساختار سازمانی

وقتی زنبور‌ها متوجه می‌شوند ملکه به دلیل کهولت سن یا بیماری ناکارآمد است، تصمیم می‌گیرند او را نابود کنند، درنتیجه دور ملکه جمع می‌شوند و او را در آغوش می‌گیرند تا ملکه در اثر حرارت بالای ناشی از این ازدحام بمیرد. این پدیده «آغوش مرگ» نامیده می‌شود.

به گزارش دنیای اقتصاد، تعمیم پدیده آغوش مرگ به ساختار سازمانی کنونی برخی نهاد‌ها و موسسات کشور که در نگاهی واقع‌بینانه عمدتا در شمول شرکت‌های دولتی واقع می‌شوند، گرچه در وهله نخست نگران کننده می‌نماید، اما می‌تواند با پررنگ جلوه دادن واقعیت ها، تلنگری هرچند کوچک به چنین ساختار به شدت شکننده‌ای، وارد کند.

با نگاهی گذرا به موضوع، برخی سوالات به ذهن متبادر می‌شود؛ چگونه مدیران می‌توانند متوجه چنین پدیده‌ای در سازمان‌هایشان شوند؟ چگونه می‌توانند مانع تحقق این پدیده شوند؟ و بسیاری سوالات دیگر از این قبیل. در این نوشتار کوشیده شده است تا در حد توان و بضاعت نگارنده، به برخی از این پرسش‌ها پاسخ داده شود.

وظیفه مدیران، هماهنگ کردن منابع مادی، انسانی و اطلاعاتی برای دستیابی به اهداف است و عوامل متعددی در دستیابی به اهداف تاثیرگذارند؛ ازجمله سرمایه‌های انسانی و مشتریان. به عنوان مثال در بانکداری هرچند برخورداری از سرمایه انسانی کارآمد در کنار مشتریان وفادار، بقای بانک‌ها را تضمین و ثروت ذی‌نفعان را افزون می‌کند، اما هرگونه نقص در این زمینه نیز بانک‌ها را از مسیر توسعه و دستیابی به اهداف دور خواهد کرد. در این نوشتار پدیده آغوش مرگ از بعد سرمایه‌های انسانی مورد واکاوی قرار گرفته است، لذا در ادامه عامل کلیدی وضعیت نیروی انسانی در سازمان‌ها به صورت عام و بانک‌ها به صورت خاص تشریح می‌شود.

در بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌ها وقتی ناکارآمدی مدیر ارشد، هیات‌مدیره یا تیم راهبری مشخص می‌شود، کارکنان با کم کاری و افزایش ناخواسته عدم بهره وری، سقوط سازمان را تسریع می‌کنند. اغلب کارکنان سازمان در یکی از چهار گروه زیر قرار می‌گیرند:

گروه اول، متخصصان وظیفه شناس و تکنوکرات‌هایی که با خروج (اختیاری) از سازمان و خروج از دایره باطل بی‌نظمی، راه خود را جداکرده و به دنبال محیط فکری و کاری امن می‌گردند.

گروه دوم، فرصت طلبانی که منافع سازمانی را به منافع شخصی و گروهی تبدیل می‌کنند، نمونه بارز تضاد منافع، نخستین حلقه آغوش مرگ سازمان را تشکیل می‌دهند.

گروه سوم، کارکنان بی تفاوت که رضایت خود را در کار نکردن، رسیدگی به امور شخصی و دریافت مزایای مستمر می‌بینند، این گروه دومین حلقه آغوش مرگ سازمان را تشکیل می‌دهند.

گروه چهارم، کمال گرایان باوجدان که در اقلیت کامل، حتی به تعداد انگشتان یک دست هستند، سعی می‌کنند با اطلاع رسانی به مدیران و اصلاح امور، از فروپاشی سازمان جلوگیری کنند. این گروه اغلب توسط گروه‌های دیگر نادیده گرفته شده یا طرد می‌شوند.

هرچند گروه‌های غالب در عمده سازمان‌های دولتی و بانک‌ها، گروه‌های دوم و سوم و البته بیشتر گروه سوم، هستند. نگارنده معتقد به حمایت از گروه چهارم است. قرارگیری افراد در گروه چهارم تبعاتی نیز برای افراد این گروه دارد و اغلب حتی منجر به رانده شدن و سرکوب این گروه نه فقط از جانب گروه‌های دیگر، بلکه از جانب مدیران میانی و عالی سازمان می‌شود. البته با نگاهی واقع گرایانه، همین که در قیاس گروه‌های دوم و سوم، اکثریت در گروه سوم قرار می‌گیرند، امیدوارکننده است، برکسی پوشیده نیست گروه دوم برای هر سازمان به مراتب خطرناک‌تر و زیانبارتر از گروه سوم هستند، چراکه گروه دوم هوشمندانه و هدفمند و در راستای انتقال منافع سازمانی به منافع شخصی و گروهی، عمل می‌کنند حال آنکه گروه سوم صرفا فاقد اثربخشی سازمانی بوده و تنها آسیب ایشان به سازمان، مزایای دریافتی ناحق است.

اینک این سوال مطرح می‌شود، چگونه مدیریت می‌تواند احتمال تحقق پدیده آغوش مرگ را کاهش دهد؟ بی‌شک می‌توان پاسخ را از روی رفتار مدیران موفق در رهنمون کارکنان و مدیران پایین‌دست، جست‌وجو کرد؛ واضح و مبرهن است وظیفه مدیر، رهبری تیم زیردست است، سازمان‌های موفق سازمان‌هایی هستند که در آن وظیفه رهبری سازمان به عهده هر یک از افراد تیم است نه صرفا بر عهده مدیریت عالی سازمان.

در پاسخ به سوال فوق و به اختصار می‌توان اذعان کرد تلاش مدیران مبنی بر تطابق بیشتر با برخی ویژگی‌های مدیران موفق به شرح ذیل در کنار کسب آموزش‌های لازم در زمینه‌هایی، چون نظریه بازی‌ها می‌تواند موثر واقع شود.

رهبران سازمان‌های موفق در ارتباطات شفاف اند و پنهان سازی نمی‌کنند و حرف و عملشان یکسان است.

منعطف هستند و کمک به دیگران در راستای نمایان کردن ویژگی‌های مطلوب کارمندان پایین دست را در سرلوحه کار قرار می‌دهند.

نه‌تن‌ها مسوولیت اشتباهات خود را می‌پذیرند بلکه ایده‌های سایرین (گروه چهارم) را پذیرفته و از ایشان کمک می‌گیرند.

ریسک پذیرند و شبکه سازی می‌کنند؛ بنابراین مدیران باید ضمن تمرکز بر رفتار و واکنش‌های گروه‌های چهارگانه فوق، در رابطه با گروه اول تلاش‌های لازم جهت جلوگیری از خروج کارکنان لایق را معمول کنند و با برقراری ارتباطات شفاف با ایشان و تشریح شرایط موجود و البته درک متقابل شرایط، بستر ارتقای شغلی ایشان را فراهم کنند.

برخورد منعطف با گروه چهارم و مشارکت ایشان در برخی تصمیمات مدیریتی و به بیان ساده‌تر کمک گرفتن از افراد این گروه در انجام امور مهم می‌تواند مثمرثمر واقع شود، از آنجاکه گروه سوم اغلب از اجتماع کارکنان ناراضی شکل می‌گیرد، عدم رسیدگی به نارضایتی‌های ایشان می‌تواند نه تنها موجب بی انگیزگی شده و کاهش شدید بازدهی را منجر شود، بلکه در سوق دادن ایشان به سمت و سوی گروه دوم کمک کند.

در رابطه با گروه دوم یا همان گروه تسریع‌کننده مرگ سازمانی، اخراج آخرین راهکار است چراکه ممکن است کارمندان این گروه نیز از لحاظ کیفیت کاری ازجمله وزنه‌های ارزشمند سازمان باشند، در وهله نخست حضور ایشان در کلاس‌های مشاوره‌ای در کنار آموزش هنر رفتار منطقی و تصمیم‌گیری درست به ایشان می‌تواند موثر واقع شود. یقینا چنان که با وجود تلاش‌های صورت‌گرفته، تغییری در چنین کارمندانی حاصل نشود، پذیرش ریسک از جانب مدیریت و قطع همکاری با ایشان، آخرین گزینه خواهد بود.