چرا مدیریت خرد، به درد نمی‌خورد

Eric J.McNulty؛ مادر مرحومم، که تا نزدیک ۷۰ سالگی اش در واحد منابع انسانی و خدمات مشتری یک شرکت کار می‌کرد، کارمندی بود که امثال او را «متعهد» می‌نامند: هیچ‌گاه دیر نمی‌کرد، خالصانه در حل مشکلات کمک می‌کرد و به سازمانش تعهد داشت.

مادرم هیچ‌گاه شکایت نمی‌کرد و وقتی او را برای کاری فرا می‌خواندند، بیشتر از آنچه از او انتظار داشتند انجام می‌داد. او به اندازه جوانی که در عصر دیجیتال بزرگ شده، به استفاده از تکنولوژی مشتاق بود.

چیزی که به زندگی کاری او پایان داد، نه محدودیت‌های جسمی بود، نه ذهنی. رفت وآمد در زمستان‌های اضطراب آور منطقه «نیو انگلند» هم مانع او نبود. چیزی که باعث توقف کارش شد، یادداشتی از طرف سرپرست بخش بود که روی میز او گذاشته شده بود و تذکر داده بود یکی از مراجعه‌هایش به سرویس بهداشتی بیش از حد طول کشیده است.

مادرم در آن زمان به من توضیح داد آن صمیمیتی که انگیزه اصلی او برای ادامه کارش بود رنگ باخته و گفتگو‌های دوستانه گاه و بیگاه در محیط کار، به خاطر نظارت دقیق بر کارکنان، غیرممکن شده بود.

اخیرا مقاله‌ای درباره نرم افزار‌های نظارت بر کارکنان دورکار خواندم. این برنامه‌ها، همه‌چیز را از فعالیت کیبورد تا وب سایت‌هایی که بازدید شده، ردیابی می‌کنند. نسخه‌های دیگر آن‌ها هم سرعت کارگران انبار‌ها را در برداشتن و بسته بندی آیتم‌ها اندازه می‌گیرند.

مهم نیست این نرم افزار چه چیزی را می‌سنجد، بلکه سیگنال حق اشتباه نکردن که از طرف رهبران سازمان به کارکنان ارسال می‌شود، یعنی اعتماد نداشتن که از نشانه‌های مدیریت خرد است؛ و مدیریت خرد تقریبا حتی وفادارترین کارکنان را هم دلسرد می‌کند.

دلیل اینکه مدیریت خرد نقش تعیین کننده‌ای در رضایت و بهره وری کارکنان دارد، تا حدی از طریق «نظریه خودمختاری» قابل توضیح است. این نظریه می‌گوید افراد برای انگیزه داشتن، باید سه نیاز اساسی را محقق کنند: شایستگی، استقلال و رابطه مندی (یا عضوی از یک تیم بودن).

مدیریت خرد با هر سه این‌ها در تناقض است. سایه انداختن بر هر حرکت کارکنان یعنی ایمان نداشتن به توانایی آن‌ها برای انجام خوب کارهایشان. همچنین استقلال آن‌ها در چنین شرایطی رنگ می‌بازد؛ و مثل داستان مادر من، حس تعلق داشتن و رابطه مندی را خراب می‌کند، چون هر فردی حس می‌کند همیشه تحت فشار است تا بر انجام وظیفه خودش متمرکز شود.

با افراد مثل ماشین رفتار کردن، هر گونه پتانسیلی برای انگیزه درونی را از بین می‌برد و با ماهیت اجتماعی بشر مبارزه می‌کند. سدال نیلی، استاد مدرسه کسب وکار هاروارد، می‌گوید: «باید به اندازه کافی به هوش و حسن نیت کارکنان خود برای انجام کارها، صرف نظر از چگونگی آن، اعتماد داشته باشید.»

علوم اعصاب هم نشان می‌دهد چرا مدیریت خرد اثر برعکس دارد. دونا ولپیتا، کارشناس سلامت روان، توضیح می‌دهد امنیت و استقلال، دو نیاز اساسی مغز انسان هستند و هر دو آن‌ها بر اساس اعتماد ایجاد می‌شوند.

آن دسته از رهبران سازمانی که حس اعتماد را به کارکنان خود القا می‌کنند، امنیت و استقلال و بعد وفاداری را در آن‌ها پرورش می‌دهند.

وقتی رهبران سازمان کارکنان خود را مدیریت خرد می‌کنند، این حس اعتماد را کمرنگ می‌کنند و باعث می‌شوند رفتار‌هایی مبنی بر شانه خالی کردن از مسوولیت از آن‌ها سر بزند. این واکنش طبیعی مغز است.

ولپیتا می‌گوید: «مغز ما دو حالت عملیاتی اصلی دارد: کوتاه‌مدت و بلندمدت. حالت کوتاه‌مدت به بقا فکر می‌کند و من آن را مغز ملخی می‌نامم. تفکر بلندمدت، عواقب و روابط را در نظر می‌گیرد و برای حل مسائل پیچیده ضروری است. این مغز مورچه‌ای است که آهسته‌تر و پیوسته‌تر است.»

او معتقد است مدیریت خرد دائما تفکر کوتاه‌مدت و مبتنی بر بقا را دامن می‌زند که برای تعاملات اجتماعی مضر است.

سه پادزهری که می‌توانند با این جریان مقابله کنند، عبارتند از:

درباره ماهیت انسان آموزش ببینید. درباره اینکه انسان‌ها چطور به بهترین عملکرد می‌رسند، تصمیم‌گیری می‌کنند و با هم همکاری دارند، مطالب و اطلاعات زیادی وجود دارد. از این اطلاعات بهره بگیرید.

سراغ هر کدام از مطالب روان‌شناسی یا علوم اعصاب که ترجیح می‌دهید بروید. سرمایه گذاری در توسعه افراد و تیم ها، ایجاد امنیت روانی، دانستن چگونگی واکنش مغز به محرک‌های مختلف و رفتار کردن با دیگران به عنوان بزرگسالانی کاملا قابل، نتایج مفید بسیاری داشته است.

کار دشوار ایجاد مهارت‌های نرم را بپذیرید. اگر می‌خواهید گروهی را در شرکت رهبری کنید، باید بدانید چطور احساس راحت تری خواهند داشت. از آن‌ها بپرسید: چطور می‌توانم موفقیت شما را ساده‌تر کنم؟ فکر می‌کنید چطور می‌توانید عملکرد بهتری داشته باشید؟ چه چیز‌هایی یک «روز عالی» در کار شما می‌سازد؟ یک گفت‌وگوی باز با اعضای تیم که با خرد و بینش همراه باشد، کمک می‌کند مهارت‌های خودتان و عملکرد کلی تیم را بسازید.

به دنبال شفافیت ماموریت و همچنین معیار‌ها باشید. به راحتی می‌توان ماموریت بزرگ‌تر سازمان را فدای اندازه گیری‌های وسواس گونه دقیقه به دقیقه کرد. به کارکنان خود یادآوری کنید که چرا کاری که انجام می‌دهند مهم است و چطور می‌تواند زندگی آن‌ها را ارتقا دهد.

زمانی تعریف کار سازمانی این بود که افرادی که در یک شرکت گمارده می‌شدند، باید وظایف مشخص شده‌ای را انجام می‌دادند تا بازدهی استانداردشده‌ای تولید کنند.

راشل هیپ، بنیان گذار شرکت مشاوره Engaged Organizations، می‌گوید مدیریت در آن روز‌ها بر انجام وظایف با کارکنانی که قابل تعویض بودند، متمرکز بود. حالا این تمرکز معطوف بر افراد و استفاده از مهارت‌های ویژه و خروجی‌های منحصر به فرد شده است.

این روز‌ها که خیلی از فعالیت‌های تکراری اتوماتیک شده، مهارت‌ها و تخصص افراد دیگر برای پرداختن به چالش‌های پیچیده کافی نیست. کارکنان از طریق همکاری، مشارکت و خلاقیت خود، بیشترین ارزش را ایجاد می‌کنند.

در چنین فضایی، مدیریت یعنی ایجاد شرایطی که افراد از طریق شکل دادن جوامعی از افراد مرتبط، پشتیبانی و به چالش کشیدن همدیگر، رشد کنند. هیپ می‌گوید: «در این محیط، بهترین کار‌ها از طریق خودسازماندهی، امنیت روانی و روابط انجام می‌شود.»

رهبران سازمانی برای بقا در عصر «استعفای بزرگ» و موفقیت فراتر از آن، باید تکامل خود را سرعت بخشند. انجام این کار به خودارزیابی مجدد بزرگی نیاز دارد تا آن‌ها بتوانند سازمان‌هایی ایجاد کنند که افرادی مثل مادر من را که اگر مدیرانشان به آن‌ها اعتماد داشته باشند، آماده دستاورد‌های بزرگ هستند، جذب و حفظ کنند.

مترجم: مریم رضایی

منبع: strategy+business