در روزهاي ابتدايي اكتبر 2009 براي بحث در اين باره كه طي سال گذشته [2008] چه چيزهايي تغيير كرده‌اند و چه چيزهايي نه، با مقامات مديريت ارشد بويينگ، استه لاودر، اسميت اينترنشنال و ويزا به گفت‌و‌گو نشستيم. در اين گفت‌و‌گو مديران به بحث درباره تعيين استراتژي در پي وقوع ركود مي‌پردازند.
آيا يك چرخه اقتصادي معمولي را تجربه مي‌كنيم؟ يا اينكه بحران مالي سال 2008 و ركود جهاني اقتصادي متعاقب آن «حالت عادي جديدي» را به وجود آورده‌اند كه تغييرات اساسي در استفاده از اهرم‌ها، جهاني شدن، ويژگي الگوهاي مصرف و ميل به ريسك‌پذيري از مشخصه‌هاي آن است؟
شايد هيچ كس براي پاسخ به اين سوال‌ها جايگاهي بهتر از مقام‌هاي ارشد مديريتي كه معمولا خود را در مخمصه تعيين تغييرات اساسي در دورنماي رقابتي و پيش‌بيني آينده مي‌بينند، نداشته باشد. اگرچه اين چهار نفر راجع به تمامي مسائل با يكديگر توافق نداشتند، اما تصوير مشتركی از محيطي كه امروزه در آن تعيين استراتژي پيچيده‌تر گردیده، ترسيم نمودند. در اين محيط چرخه‌هاي برنامه‌ريزي كوچك‌تر مي‌شوند، پيش‌بيني روندهاي آتي رشد سخت‌تر گردیده و فرضيات مرتبط با كسب‌و‌كار كه روزي غيرقابل بحث به نظر مي‌آمدند، امروز مورد چالش قرار مي‌گيرند.
افزون بر اينها سرعت زياد رويدادهاي اقتصادي، تلاش اين مقامات ارشد مديريتي براي تمركز طولاني‌مدت و حفظ سازمان و فرآيندهاي آن در تطابق با اولويت‌هاي راهبردي در حال تغيير را به چالش مي‌كشد. آلن وب از فصلنامه مك كينزي اين مصاحبه را در نيويورك با ريك گايرسباخ از بويينگ، پيتر جوپتنر از استه لاودر، پيتر پينتار از اسميت اينترنشنال و نيكي مانبي از ويزا انجام داده است.
اجازه دهيد بحث را با اين سوال آغاز كنيم كه آيا از ديدگاه شما ما واقعا در حالت طبيعي جديدي قرار داريم و اگر پاسخ مثبت است، اين حالت نرمال جديد چه ويژگي‌هايي دارد؟
پيتر پينتار: به عقيده من در چنين موقعيتي قرار نداريم. من فكر مي‌كنم ما در حال خروج از شرايطي هستيم كه غيرعادي بود. در دهه‌هاي نخست سال 2000 واقعا شاهد رونق بورس‌بازي بوديم و در نتيجه شرايط نرمالي كه پس از اين رونق در حال بروز است، اصلا شبيه حالت نرمالي كه در دهه گذشته تجربه كرديم نخواهد بود. بحث در رابطه با يك حالت عادي جديد، نهايتا بحثي راجع به حالت و زمان بهبود اقتصادي خواهد بود.
ما در ميانه یک چرخه نزولي قرار داريم و اساسا موضوع اين بحث آن است كه چگونه و با چه سرعتي از اين چرخه خارج مي‌شويم – نه آنكه آيا در حال ورود به اقتصادي واقعا جديد و متفاوت در دامنه جهاني هستيم كه ساختار آن تغيير يافته باشد. بنابراين دلايل حس من آن است كه عبارت «حالت نرمال جديد» مناسب نيست.
نيكي مانبي: اين سوال تا حدي انحرافي و گيج‌كننده است، زيرا قبول اينكه حالتی وجود داشته است كه آماده آن نبوده‌ايم، كاري نيست كه يك استراتژيست خواهان انجام آن باشد. با توجه به اين مساله من بروز تغييرات بسیار در چگونگي عملكرد استراتژي ما در گذشته و آينده را مي‌پذيرم. اين نكته همچنين بسيار جديد است، به اين معنا كه ما عموما به مسائلي كه آنها را «غيرقابل بحث» مي‌نامم توجه مي‌كرديم و بر اين باور بوديم كه اين مسائل ما را به جلو خواهند راند.
وقتي يك حالت عادي جديد را در ذهن مي‌آورم، تعيين مشخصه آن در ميان صنايع مختلف بسيار سخت به نظر مي‌آيد، اما نكته ثابتي كه من در اين ميان مي‌بينم، آن است كه يافتن اين مسائل غيرقابل بحث و بيچون و چرا سخت است و اين امر حقيقتا بسيار جديد به نظر مي‌رسد.
چند مورد از مسائل بي‌چون‌و‌چرايي را نام ببريد كه حس مي‌كرديد مي‌توان روي آنها حساب كرد، اما حالا چنين حسي راجع به آنها نداريد.
نيكي مانبي: يكي از نكات بيچون و چرايي كه از دید من در رابطه با رفتار مصرف‌كننده در حال آزمايش است، چگونگي خرج پول توسط مصرف‌كننده‌ها است. من فكر مي‌كنم شاهد تغييري بزرگ به سمت محصولات ديني در قياس با محصولات مطالبه‌اي هستيم و اگر به برخي از عوامل سطحي اين تغيير توجه كنيم، با موردی كه به وضوح عبارت از موقعيت حساس اعتباري اخير است، مواجه مي‌شويم.
پيتر جوپتنر: به نظر من بخش زيادي از بحث ما به مصرف‌كننده‌های آمريكاي شمالي مربوط مي‌شود. همچنين مي‌توان اين گونه استدلال كرد كه از نقطه‌نظر جهاني با نگاه به بخش‌هاي زيادي از ساير نقاط دنيا حالت نرمال جديد در آمريكاي شمالي واقعا نرمال و عادي است. من فكر مي‌كنم اين بيشتر نوعي نرمال‌سازي مصرف‌كنندگان آمريكايي در قبال چيزهايي است كه پيش از اين در بازارهاي جاافتاده‌تر شاهد بوده‌ايم. البته اکنون با بازارهاي نوظهور – نه تنها در آسيا، بلكه همچنين در آمريكاي لاتين – مواجه هستيم. من اخيرا در برزيل بودم. بسيار جالب و شگفت‌آور بود. مردم آنجا بسيار بسيار خوشبين هستند.
در حالي كه خود را با محيط جديدي كه مثلا در آمريكاي شمالي ايجاد شده است وفق مي‌دهيم، بخشي از بحث و منابع خود را به اين بازار رو به رشد اختصاص داده‌ايم. در ضمن كار ديگري نيز كه به انجام رسانده‌ايم، اين است كه دست از پيش‌بيني نرخ‌هاي رشد برداشته‌ايم. در اين دوره‌هاي زماني پيش‌بيني اينكه بازار چه‌قدر رشد خواهد كرد، بسيار سخت است.
آنچه مي‌توان انجام داد، گردآوري دوباره سازمان حول اين نكته است. حدس مي‌زنيد كه بيشتر از ميزان رشد بازار رشد خواهيد كرد. لذا يك درصد بيش از بازار رشد خواهيد داشت.
پيتر پينتار: آيا رويكرد فوق تابعي از اين وضعيتي است كه به آن دچار شده‌ايم يا اين نوع [ديدگاه] را پيش از بروز بحران اخير هم داشته‌ايد؟
پيتر جوپتنر: نه، ديدگاه ما در اين ركود واقعا تغيير پيدا كرد. ما به خود گفتيم «مي‌داني، واقعا پيش‌بيني آن غيرممكن است.»
ريك گاير سباخ: آنچه براي من جالب است، تلاش براي درك نكات غيرقابل بحث است، چون فكر مي‌كنم اگر يك سال قبل از من مي‌پرسيديد مسائلي كه امروز به چالش كشيده خواهد شد چه مسائلي هستند، موضوعاتي كه هم‌اكنون به بحث درباره آنها مي‌پردازيم به ذهنم نمي‌رسيدند.
در بخش دفاع در حال تغيير اولويت‌هاي ملي بودجه‌اي خود هستيم كه اين امر فشارهايي را بر مخارج ملي امنيتي ما وارد مي‌آورد. من واقعا فكر نمي‌كنم كه چنين چيزي را در آن زمان پيش‌بيني مي‌كردم. به عقيده من مخارج دفاعي می‌بایست همراه با تغيير شرايط تهديدات عوض مي‌شد. در واقع اين همان شيوه‌اي است كه همواره طبق آن عمل كرده‌ايم.
اما امروزه واقعا شاهد نوعي پس‌راني در بخش دفاعي هستيم. در مسائل تجاري نيز شاهد آنيم كه اين موضوع خود را مثلا در ظهور رقباي جديد نشان مي‌دهد. احتمالا من اين گونه پيش‌بيني نمي‌كردم كه اين اتفاقات با سرعت امروز خود كه در اثر نوعي ملي‌گرايي اقتصادي جديد به وجود آمده‌اند، روي دهند.
نيكي مانبي: شما فكر مي‌كنيد ملي‌گرايي به بروز نوآوري كمك مي‌كند يا در راه آن مانع به وجود مي‌آورد؟
ريك گاير سباخ: به نظر من با توجه به اينكه رقباي جديد در حال ظهوري وجود دارند كه احتمالا زودتر از آنچه پيش‌بيني مي‌شد خود را با شرايط جديد وفق خواهند داد، ملي‌گرايي مي‌تواند به طرق بسیاری در نقش كاتاليزور در سمت توسعه محصولات عمل كند. اما از طرف ديگر مي‌توانم ببينم كه چگونه مناقشه‌اي درباره هر يك از اين مسائل در تجارت جهاني براي همه مشكل‌ساز خواهد شد.
پيتر جوپتنر: اين گفته نكته‌اي را در ذهن مطرح مي‌كند. منظورم آن است كه به عقيده من يقينا حالت نرمال تازه‌اي در چگونگي اداره شركت‌ها توسط افراد وجود دارد. همچنين فكر مي‌كنم كه اين شرايط جديد پايدار خواهند ماند. قابليت تطبيق اهميت بسيار زيادي دارد. به نظر من شرايطي كه در آن مي‌توانستيم بر رشد 5 تا 7 درصدي بازار در سال حساب كنيم و ساير امور نيز همين روند را طي مي‌كرد، براي مدتي به اتمام رسيده است. از اين به بعد شاهد انحراف‌ها و اعوجاج‌هاي مختلفي در سيستم خواهيم بود و روندهاي متفاوتي ظهور خواهند يافت.
اين نياز به انعطاف‌پذيري بيشتر چگونه بر شيوه مديريت شركت تاثير خواهد گذاشت؟
پيتر جوپتنر: ما نوعي بحث درباره استراتژي جاري و همچنین بحثي در ارتباط با بودجه فعلي داريم كه در آن براي سال پيش رو برنامه‌ريزي كرده و راجع به كارهايي كه بايد انجام دهيم، بحث می‌كنيم و به طور بالقوه بعضي از منابع را باز تقسيم مي‌نماييم. لذا تخصيص منابع در دوره‌هاي زماني بسيار كوتاه‌تري صورت مي‌گيرد و اين تخصيص تغيير پيدا مي‌كند. معمولا اين گونه است كه ابتدا بودجه را تنظيم مي‌كنید و سپس آن را در طول سال چندان تغيير نمي‌دهيد، اما امروزه ما اساسا بودجه را به صورت فصلي تغيير داده و تنظيم مي‌كنيم.
پيتر پينتار: ما در سال‌جاري بودجه سالانه‌مان را سه بار براي هيات‌مديره ارائه كرديم و چشم‌انداز صنعت خود را چهار بار مورد بازبيني قرار داديم. چرخه نزولي صنعت حتي از آنچه چند ماه قبل پيش‌بيني مي‌شد، بسيار شديدتر بوده است.
نيكي مانبي: اين واژه انعطاف‌پذيري و اين که چگونه آن را به درون كسب‌و‌كار خود وارد مي‌سازيم اهميت دارد. اين واژه‌اي است كه به نظر من بايد آن را در كنار صف‌آرايي و هم‌پيماني قرار دهيم. ما خواهان آن هستيم كه چالاك و تند و تيز باشيم، اما در آن واحد مي‌خواهيم از درستي كار خود نيز مطمئن باشيم.
لذا ما زياد به اين مساله فكر مي‌كنيم كه استراتژي بايد تعيين‌كننده ساختار شركت باشد. ساختار نيز بايد فرآيندها را تعيين كند. اگر در يك بخش تغييراتي را صورت مي‌دهيم، چگونه اطمينان حاصل مي‌كنيم كه بنگاه – چه به طور كلي و چه در واحد كسب‌و‌كار – بخش ديگري را نيز تغيير مي‌دهد؟
چگونه مي‌توان مطمئن شد كه فرآيندهاي شركت و ساختاري كه برقرار نموده‌ايم، عملا با هدفي كه به لحاظ استراتژيك براي خود تعيين كرده‌ايم، تطابق دارند؟
من فكر مي‌كنم اين كار سخت است، اما آنچه در ذات اين تغييرات وجود دارد، نهادينه‌سازي بيشتر فرآيند برنامه‌ريزي جاري است. باور كنيد كه گفتن اين حرف آسان است.(اما) متوجه ساختن كارمندان و كارگران به اينكه هميشه به چگونگي واكنش و خلق فرآيندهاي درون سازمانی فكر كنند تا پاسخ‌دهي و تصميم‌گيري به شيوه‌اي بسيار پيوسته و مداوم را برایشان امكان‌پذير سازد، بسيار سخت است.
ريك گايرسباخ: نكته‌اي كه امسال راجع به آن بسيار سنجيده عمل كرده‌ايم و به نظر من تا حدي موفقيت‌آميز بوده است اين است كه همواره عملكرد خود را مورد بازبيني قرار داده‌ايم، اما آنچه براي ادامه اين چرخه در حال جريان نهادينه ساخته‌ايم، انجام و پيگيري بازبيني‌هاي بالقوه بوده است – به اين معنا كه آيا فرضيات بنياديني كه در طرح خود وارد ساخته‌ايم، همچنان برقرار هستند؟ اين كار را مي‌توان متناوبا در سراسر سازمان به انجام رساند.
پيتر جوپتنر: من فكر مي‌كنم نكته‌اي كه در رابطه با تبعيت از رهبري در شركت مطرح كرديد، از اهميتي حياتي برخوردار است. تضمين اينكه موجودي انبار را به طور اساسي تقسيم مي‌كنيد و اين بحث‌ها را مطرح ساخته و تصميم‌گيري مي‌كنيد، تنها راه براي انجام واقعي چنين كاري است. واضح است كه اين نوعي از رسيدگي و پردازش است كه توازي بيشتري را با خود دارد. به نظر من، كار ما با شيوه زنجيره‌اي كما بيش به پايان رسيده است.
همه شما از انجام يك چرخه برنامه‌ريزي سريع‌تر – به صورت فصلي و نه سالانه – صحبت مي‌كنيد. انجام چنين كاري وقت زيادي را از افراد مي‌گيرد. در اين ميان قرار است چه كاري انجام نشود؟ براي افزايش زمان چرخه چيزي را از فرآيند برنامه‌ريزي حذف مي‌كنيد؟
نيكي مانبي: يكي از كارهايي كه ما در حال انجام آن هستيم، بررسي تعيين هدف براي واحدهاي بنگاه با اندكي تفاوت و وارد ساختن نوعي تكيه‌گاه است، به گونه‌اي كه بتوان راجع به حمايت از فرصت‌هاي جديد در بيرون از فرآيند برنامه‌ريزي سالانه فكر كرد، اما در حين جست‌و‌جو براي فرصت‌هاي رشد حاصل از تغييرات و با توجه به محيط و شرايط فعلي واقع‌بينانه نيست كه بگوييم اين فرصت‌ها مشخص، كاملا مهيا و آماده براي بهره‌برداري در يك ماه ثابت از سال هستند.
لذا تا حدي كه از يك فرآيند برنامه‌ريزي و بودجه‌ريزي برخوردار باشيم كه امكان حفظ وجوه سرمايه‌گذاري در مقياسي به‌اندازه كافي بزرگ را براي ما فراهم آورد و بتوان فرصت‌هايي كه در طول سال به وجود مي‌آيند را مورد بهره‌برداري قرار داد، آنگاه اين اثر مثبت نيز به وجود خواهد آمد و فشارهاي ناشي از برنامه‌ريزي سالانه كاهش خواهند يافت.
ريك گايرسباخ: مطمئن نيستم كه با توجه به زيادتر شدن سرعت چرخه برنامه‌ريزي استراتژيك، به ميزان كافي به آن چه از آن دست كشيده‌ايم فكر كرده باشیم، اما يك نكته كه راجع به آن بسيار فكر كرده‌ايم، تلاش براي درك تابع استراتژي است كه امروزه اهميت آن افزايش يافته است. همچنين به اين گفته بسيار توجه كرده‌ايم: «شغل ما در بسياري از موارد ضامن سلامت بلندمدت بنگاه است. پس اگرچه هزاران انسان در بيرون از سازمان وجود دارند كه پرواز هواپيماها و پرتاب ماهواره‌ها را زيرنظر دارند، اما يكي از مشاغل يا مسووليت‌هاي ما اين است كه افق فعاليت‌ها و شرايط را تحت نظر بگيريم.»
پيتر جوپتنر: واقعا به نكته خوبي اشاره كرديد. مي‌دانيد، خطري كه در كل اين ماجرا وجود دارد – و خوب است روي آن درنگ كرده [و به آن فكر كنيم] - آن است كه اين استراتژي نيز به نوعي بيش از حد عملياتي شده است. به عقيده من، دليل وقوع اين اتفاق در سال گذشته اين بوده است كه همه چيز اندكي كوتاه‌مدت‌تر شده است.
اين يكي از مسائلي است كه من مورد ملاحظه قرار مي‌دهم. واقعا يكي از چيزهايي كه شايد چندان روي آن تاكيد نكنيم، بلندمدت است، چون كه وقت زيادي براي آن نداريم و در عين حال اهميت آن از هر زمان ديگري بيشتر شده است.
ريك گايسرباخ: من هم با اين نظر موافقم. كار ما اين است كه بتوانيم خودمان را عملا از جنگ سنگري روزانه بيرون بكشيم و به رييس يا ديگران بگوييم: «آن حتي هدفي نيست كه مي‌خواهيم به آن برسيم. هدف ما از اين قرار است.»
نيكي مانبي: به نظر شما وقتي به برنامه‌ريزي بلندمدت فكر مي‌كنيد، تعريف شما از واژه «بلند» تغيير مي‌كند؟
پيتر جوپتنر: هنوز به نوعي چشم‌اندازي سه – تا پنج – ساله داريم و من فكر مي‌كنم اين مدت واقعا تغيير نكرده است. همچنين قصد نداريم آن را تغيير دهيم. به نظر من هنوز به يك ستون، يعني چشم‌اندازي بلندمدت‌تر با انعطاف‌پذيري در كوتاه‌مدت نياز داريم.
شما با اين گفته موافقيد؟
پيتر پينتار: شركت‌ها با ترازنامه‌هايي بسيار متفاوت دچار ركود مي‌شوند. برخي از آنها ميلياردها دلار پول نقد دارند و توان بعضي در اين حد نيست. لذا در چنين شرايطي گستره گزينه‌هاي پيش روي بازيگرها بسياربسيار متفاوت است. معلوم نيست كه رقابت در چند سال آينده چه شكلي به خود مي‌گيرد، اما من مطمئنم شكل آن توسط اتفاقاتي تعيين مي‌شود كه هم‌اكنون در جريان هستند.
شركت‌هايي كه با مشكل مواجه شده‌اند، تفكيك گرديده، تحت تملك درآمده يا ورشكست خواهند شد و شركت‌هاي داراي نقدينگي فراوان به دنبال راه‌هايي براي استفاده از اين منابع خواهند بود و در خواهند يافت كه اين شرايط به واقع مي‌تواند فرصتي بسيار منحصربه‌فرد براي به چنگ آوردن دارايي‌ها يا سرمايه‌گذاري در راستاي رشد باشد.به نظر من، اين ساختار كه چه كساني در عرصه رقابت حضور داشته باشند و چگونه با يكديگر اتحاد برقرار نمايند و چه كسي از وضعيت بهتري در قياس با ديگران برخوردار خواهد شد، طي چند سال آتي بسيار فرق خواهد كرد. اين مساله نيز تابعي از جايگاه ما در چرخه صنعت است.
مطمئن نيستم اين نكته با ساير چرخه‌هاي صنعت زياد تفاوت داشته باشد، اما از آنجا كه اين ركود بسيار شديد بوده است، فرصت مورد اشاره بسيار عميق‌تر مي‌باشد.
پيتر جوپتنر: اين نكته‌اي بسيار كليدي است. طي يك سال و نيم گذشته در ميان صنايع مختلف واقعا فعاليت‌هاي M&A بسيار اندكي را شاهد بوده‌ايم. انتظار من اين است كه در صنعت خودمان شاهد اين باشیم كه فعاليت‌هاي M&A طي 12 ماه آتي به شدت افزايش یابد، زيرا بسياري از نكاتي كه راجع به آنها صحبت كرديم، واقعيت پيدا خواهند كرد و چينش بازيگران اندكي تغيير خواهد كرد.
چرا بخاری خودرو گرم نمی‌کند؟ / آیا میتوان در خودرو با بخاری روشن خوابید؟ 
ایده ترند دکوراسیونی؛ سبک بوهمین برای هر قسمت از خانه شما 
میخواهید بدانید زنی حقیقتاً باوقار است یا نه؟ به این ۸خصلت او نگاه کنید 
بهترین زمان تعویض گلدان + از کجا بفهمیم گلدان برای گیاهمان کوچک است؟ 
سالروز تولد زیباترین گلها؛ هر گل چه ماهی میروید؟ + گل ماه تولد شما چیست؟ 
۱۰ فیلم برتر اما استون / بهترین فیلمهای اما استون که باید ببینید 
