تلفیق سرعت و نوآوری برای سلطه بر بازار

تغییرات سریع و تلاطم در محیط‌های کسب‌وکار، به عنوان بخشی از شرایط کاری امروزی، باعث می‌شود که به سرعت تقاضا برای برخی از محصولات/خدمات از بین برود.

در عوض نیز تقاضا برای برخی محصولات و خدمات دیگر ایجاد می‌شود. اغلب گفته می‌شود که شرکت‌ها برای همگام ماندن با این تغییرات، باید چابک باشند. آن‌ها باید بتوانند به سرعت تغییر کنند و متناسب با نیاز‌ها و خواسته‌های مشتریان عمل کنند.

با این حال، رهبران شرکت‌ها نه تن‌ها نیاز به سرعت عمل و چابکی دارند، بلکه باید نوآور هم باشند.

در این مقاله، نویسندگان توضیح می‌دهند که چگونه ترکیبی از این دو پارامتر (سرعت عمل و نوآوری) می‌تواند کسب و کار شما را به یکی از بهترین‌های بازار تبدیل کند.

ما در کارگاه‌های مختلفی که از طریق مرکز پژوهش سیستم‌های اطلاعاتی دانشگاه ام آی تی برگزار کردیم، به‌کرات با این دغدغه مدیران ارشد سطح جهان مواجه شدیم که خواهان افزایش سرعت عمل خود هستند. آن‌ها می‌گفتند: «اگر فقط می‌توانستیم سریع‌تر باشیم.»

با بررسی نتایج سرعت عمل شرکت‌ها به یافته‌ای شگفت آور رسیدیم: سرعت عمل صرف نمی‌تواند تفاوت چشمگیری در عملکرد ایجاد کند. در پژوهش ما، شرکت‌هایی که از نظر رشد و حاشیه سود عملکرد بهتری نسبت به رقبا داشتند، نه تن‌ها محصولات/خدمات خود را با سرعت بیشتری روانه بازار می‌کردند، بلکه در نوآوری نیز کارآتر بودند. ما ۴پیشران از آمیزه سرعت و نوآوری شناسایی کرده ایم و توضیح خواهیم داد که چگونه این آمیزه‌ها به عملکرد عالی می‌انجامند. همچنین توضیح داده ایم که شرکت‌ها چگونه می‌توانند از طریق فناوری‌ها و شیوه‌های مدیریتی به این آمیزه‌ها دست یابند.

در نهایت، با بررسی تجربه شرکت مرسدس بنز، نشان می‌دهیم که چگونه آن‌ها از آمیزه سرعت و نوآوری به تاب آوری (همگام ماندن با تغییرات محیط) رسیدند.

سرعت کافی نیست

برای درک اثر سرعت بر عملکرد، در سال ۲۰۲۲ به بررسی ۷۲۱ شرکت پرداختیم. ما سوالات مختلفی از رهبران شرکت‌ها داشتیم؛ درباره سرعت، نوآوری، فناوری‌های آن‌ها و شیوه‌های مدیریتی مورد استفاده در شرکت‌هایشان. همچنین صنایع مختلف را از یکدیگر تفکیک کردیم و از طریق رگرسیون و سایر تحلیل‌های آماری، شیوه دستیابی به عملکرد عالی در صنایع مختلف را آزمودیم. در مدل پژوهشی خود، عملکرد شرکت‌ها را از دو جنبه نوآوری و مدت زمان ورود به بازار سنجیدیم. سطح نوآوری شرکت‌ها از طریق درصد درآمد‌هایی مشخص می‌شد که هر شرکت از طریق محصولات/خدمات جدید در سه سال اخیر به دست آورده است. میزان سرعت عمل را خود پاسخ دهندگان بر اساس مقایسه مدت زمان ورود به بازار نسبت به رقبا تعیین می‌کردند. متوجه شدیم که شرکت‌های حاضر در پژوهش ما، به‌طور کلی در ۴ دسته قرار می‌گیرند:

آهسته و آرام (۳۲‌درصد از شرکت‌ها)، نوآور، ولی کند (۱۷‌درصد از شرکت‌ها)، سریع، ولی تدریجی (۲۴ درصد) و سریع و نوآور (۲۷‌درصد از شرکت‌ها). شرکت‌های سریع و نوآور، بهترین عملکرد را از بین ۴ دسته شرکت‌ها داشتند. آن‌ها از نظر حاشیه سود خالص و رشد درآمد‌ها به ترتیب ۹.۸‌درصد و ۱۱.۶‌درصد امتیاز بالاتری نسبت به میانگین صنعت خود کسب کرده بودند. نکته این است که این دسته از شرکت‌ها، تنها دسته‌ای هستند که عملکردی بهتر از میانگین دارند.

به عبارت دیگر، عملکرد این ۲۷‌درصد به تنهایی بهتر از مجموع عملکرد سایر شرکت‌ها بوده است. بدترین دسته، شرکت‌های آهسته و آرام بودند. آن‌ها نه سرعت بالایی داشتند و نه نوآوری زیادی. در نتیجه از نظر‌درصد رشد درآمد و حاشیه سود به ترتیب ۴.۸ و ۸.۲‌درصد امتیاز کمتری نسبت به میانگین صنعت ثبت کرده بودند. در کمال تعجب، شرکت‌های واقع در دسته سریع، ولی تدریجی فقط اندکی عملکرد بهتر نسبت به شرکت‌های آهسته و آرام داشتند.

در همین زمان، شرکت‌های نوآور، ولی کند عملکرد بسیار بهتری ثبت کرده بودند. این نتیجه به ما ثابت کرد که نه تن‌ها سرعت عمل شرکت‌ها برای موفقیت آن‌ها در بازار کافی نیست، بلکه اهمیت نوآوری نیز بیش از سرعت عمل است.

پیشران‌های سریع و نوآور بودن

فناوری مورد استفاده و شیوه‌های مدیریتی شرکت‌های برتر در هر کدام از ۴ دسته را بررسی کردیم. شواهد آماری حکایت از اهمیت ۴ پیشران در دستیابی به عملکرد عالی داشت: رهبری توانمندساز در عین ساده سازی کار، بهره گیری از آخرین فناوری‌های موجود، استفاده از داده‌ها به عنوان راهنمای مسیر و توسعه یک اکوسیستم نوآوری. در جهان دیجیتالی، هیچ شرکتی نمی‌تواند به تنهایی بقا داشته باشد. شرکت‌هایی که نوآوری و سرعت بیشتری دارند، همکاری‌های موثرتر و ارزش آفرینی کارآتری برای کل شرکایشان در زنجیره ارزش از خود نشان می‌دهند. آن‌ها برای جریان یافتن نوآوری، داده‌ها و اطلاعات لحظه‌ای خود را در اختیار تامین کنندگان‌شان نیز قرار می‌دهند. آن‌ها خطر بیشتری از دیجیتالی شدن جهان احساس می‌کنند.

همین احساس خطر باعث می‌شود که سریع‌تر نوآوری کنند و بر ارزش آفرینی برای مشتریان/از مشتریان تمرکز کنند. این شرکت‌ها کار و ساختار سازمانی را ساده سازی کرده اند. مدیریت آن‌ها نیز به جای استفاده از شیوه سنتی کنترل و فرمان به راهنمایی و ارتباط می‌پردازد. آن‌ها متوجه شده اند که مثل گذشته نمی‌توان تصمیم‌گیری را برای طی کردن سلسله مراتب سازمانی به تاخیر انداخت. در نتیجه چارچوب‌هایی کلی یا خط قرمز‌هایی اندک برای کارکنان تعریف کرده و سپس تیم‌های کاری را برای تصمیم‌گیری سریع و موثر، توانمندسازی می‌کنند.

این اختیار عمل همراه با مسوولیت پذیری است. مسوولیت پذیری نیز ناشی از تعهد به تصمیمات جمعی است. آن‌ها به طور جمعی اهداف ارزش آفرینی، توانمندی‌های کنونی برای دستیابی به این اهداف و شیوه سنجش عملکرد یا اتخاذ رویکرد‌های اصلاحی را تعیین کرده اند.

عملکرد عالی در مرسدس بنز

مرسدس بنز جایگاه خود را در بازار خودرو‌های لوکس و ممتاز تثبیت کرده است و همواره در استفاده از آخرین فناوری‌ها شهرت داشته است. استراتژی این شرکت خودروسازی، تمرکز بر ساخت خودرو‌های برقی، تجهیز خودرو‌ها به آخرین نرم افزار‌ها و فناوری‌ها و تعهد به بالاترین استاندارد‌های عملکردی خودرو است. گروه مرسدس بنز از طریق این رویکرد در سال ۲۰۲۲ درآمد‌های پیش از بهره و مالیات خود را ۲۸‌درصد نسبت به سال قبل‌تر افزایش داد. همچنین از طریق خودروی برقی مدل ویژن EQXX نشان داد که از نظر فنی امکان طی ۷۴۵ مایل با یک باتری کمتر از ۱۰۰ کیلووات ساعتی وجود دارد.

مرسدس بنز خواهان آن است که رهبر حمل ونقل لوکس باشد و در عین حال به جاه طلبانه‌ترین اهداف زیست محیطی این صنعت متعهد است. تیم مدیریت ارشد این شرکت، بر ۴ پیشران شناسایی شده در این پژوهش تمرکز دارند و البته آن را به شیوه خاص خود اجرا می‌کنند.

رهبری در عین ساده سازی کار

رهبری شرکت متمرکز بر فناوری‌های دیجیتال است. آن‌ها بر ایجاد استادی دیجیتال و مسوولیت پذیری کارآفرینی برای دستیابی به سرعت و نوآوری تمرکز دارند.

مرسدس بنز برای تمام پست‌های دیجیتالی، مسیر‌های آموزشی مشخصی تدوین کرده است که امکان رشد مستمر تا زمان تسلط و استادی را برای کارکنان فراهم می‌سازد.

از آنجا که برای تبدیل شدن به یک شرکت دیجیتالی نمی‌توان فقط بر استخدام متخصصان متمرکز شد، مرسدس بنز توجه زیادی به تیم سازی کرده است. از طریق تیم سازی است که مطمئن می‌شود دانش و تخصص همه کارکنان (از جمله کارگران خط تولید) مکمل و متناسب با یکدیگر است. این هدف از طریق سبک رهبری راهنمایی/مربی گری و ارتباط محقق شده است. این شیوه مدیریتی که منجر به توانمندسازی کارکنان می‌شود، به ویژه به این دلیل ضروری است که رویه‌های سازمانی شرکت متناسب با ساختار‌های سازمانی رسمی نیست. اینکه کارکنان بدانند در چه مسیری باید حرکت کنند و چه کار‌هایی باید انجام شود، اتفاق خوبی است.

با این حال، توضیح دادن چرایی کار‌ها بهتر است. در این صورت، حس مسوولیت پذیری و توان کارآفرینی و نوآوری در کارکنان ایجاد می‌شود. در مرسدس بنز، افراد تشویق می‌شوند که فراتر از مسوولیت‌های شخصی خود را ببینند و نسبت به نتایج کل پروژه یا کل شرکت اهمیت بدهند.

مرسدس بنز در فرآیند تبدیل شدن به یک شرکت محصول محور است. آن‌ها قصد دارند برای هر نیاز در حوزه دیجیتال، یک محصول اختصاصی معرفی کنند. پروژه‌ها نیز بر اساس محصولات معرفی می‌شوند. اما در مدیریت پروژه‌ها به جای آنکه مثل الگوی سنتی فقط بر چارچوب‌های زمانی و منابع تمرکز شود، نتایج آینده و عملکرد محصولات در بازار هم مدنظر است. به این صورت، هر مدیر پروژه و حتی اعضای تیم آن پروژه مانند یک کارآفرین می‌اندیشند و مسوولیت پذیری و توانمندی‌های کافی برای ایفای نقش خود را به دست می‌آورند. این شیوه مدیریتی، مرسدس بنز را قادر کرده تا حضور آنلاین گسترده‌ای در بازار‌های مختلف داشته باشد و در کمتر از یک سال به ۴۰بازار ورود کرده است (نوآوری برای ایجاد درآمد جدید). شرکت برای تجارت آنلاین خود نیز یک هدف جاه طلبانه مبنی‌بر «۵ کلیک برای خرید، ۳کلیک برای تامین مالی» تعریف کرده است که نشان دهنده اهمیت دادن به ساده سازی محصولات/خدمات برای مشتریان است.

آخرین فناوری‌ها

همه درباره فناوری‌های ابری صحبت می‌کنند و اغلب نیز نگاه آن‌ها کاربری محدود به استفاده زیرساختی از فناوری‌های ابری است. در مقابل، مرسدس بنز از فضای ابری به عنوان یک اکوسیستم فنی برای توسعه و اجرای نرم افزار بهره می‌برد. این شرکت برای دستیابی به قابلیت‌های نرم افزاری پیشرفته و پیاده‌سازی ابر بومی (Cloud Native) به‌جای سیستم‌های غیرمنعطف و یکپارچه بر کاربرد‌های ماژولار متمرکز است که انعطاف پذیری و قابلیت نگهداری بیشتری فراهم می‌سازد.

این شرکت همچنین از ابزار‌های به شدت خودکار برای تامین کد‌های جدید به منظور توسعه مستمر استفاده می‌کند. علاوه بر آن، دستیابی به سرعت و نوآوری در صورتی امکان پذیر است که زیرساخت‌های کافی و همگام با افزایش نیاز‌ها وجود داشته باشد. این شرکت توان پردازش کافی و قابلیت افزایش مقیاس از طریق گسترش جایگزین‌ها را فراهم ساخته است تا یک خطا یا شکست در مولفه‌ها باعث توقف کل فرآیند‌ها نشود.

ابر بومی به شیوه‌ای مدیریت شده است که قابلیت اتکای سیستم‌ها به بالاترین سطح رسیده و امکان سرعت عمل و نوآوری فراهم آید. فروشگاه دیجیتال نیز محدودیتی ندارد و تنها گلوگاه‌های عملیاتی شرکت، محدودیت عرضه در برخی محصولات نیمه رسانای جهانی است. این قابلیت‌های فنی گسترده و فقدان گلوگاه در رویه‌های عملیاتی تحت کنترل شرکت باعث شده است که مرسدس بنز بتواند در مدتی بسیار کوتاه تولید خود را بهینه ساخته و بر ارائه خودرو‌های دارای حاشیه سود بالا به منظور حفظ سودآوری تمرکز کند.

سیستم عامل مرسدس بنز (MB.OS) که در خودرو‌های این شرکت استفاده می‌شود، امکان به روزرسانی مکرر نرم افزار‌های خودرو با اهداف کنترل و سرگرمی را فراهم می‌آورد.

تمام به روزرسانی‌ها به سرعت از طریق یک ابزار ابر بومی انجام می‌پذیرد، انطباق فنی با قطعات و سایر نرم افزار‌ها را بررسی می‌کنند و حتی بر اساس الزامات قانونی در کشور‌های مختلف صورت می‌پذیرند. ابربومی همچنین داده‌های محیطی خودرو‌ها را جمع آوری می‌کند تا امکان بهبود قابلیت‌ها یا بهبود کیفی را فراهم سازد.

در صورت رضایت مشتریان و بر اساس قوانین حریم خصوصی، امکان بهبود تجربه مشتریان از طریق خدمات دیجیتال اضافی نیز وجود دارد.

داده‌ها به‌عنوان راهنمای مسیر

مرسدس بنز از داده‌ها به شیوه‌های مختلف استفاده می‌کند. به عنوان مثال بر اساس داده‌ها تصمیم می‌گیرند که چه توسعه‌های جدیدی نیاز است، کجا نیاز به تعمیر و نگهداری دارد و در کجا باید بر بهبود خدمات مشتریان تمرکز کرد. تمام این کار‌ها همزمان با تضمین حفاظت از داده‌ها صورت می‌گیرد. آن‌ها همچنین به پیش‌بینی رفتار‌های مشتریان (به طور جمعی و به‌طور فردی) می‌پردازند و به این طریق پیش از آنکه یک مشتری خاص، نیاز جدیدی داشته باشد، برای تامین آن آماده می‌شوند.

شرکت همچنین داده‌های مربوط به تعاملات مشتریان با شرکت را تحلیل می‌کند تا به پیش‌بینی نیاز‌های نگهداری خودرو بپردازد. به این صورت، هشدار‌ها و پیام‌هایی که مشتری به‌عنوان مثال درباره نیاز به تعویض روغن خودرو در دو هفته پیش رو دریافت می‌کند، ممکن است از پیش تعریف شده یا کلیشه‌ای نباشد. به‌عنوان مثالی دیگر، اگر سبک رانندگی شما سرعتی و هیجانی باشد، ممکن است در تماس‌ها و پیام‌هایی در دوره‌های زمانی کوتاه‌تر از شما خواسته شود که لاستیک‌ها یا لنت ترمز را تعویض کنید. مشتریان مرسدس بنز خودشان تصمیم می‌گیرند که از چه خدماتی استفاده کنند و چه داده‌هایی را به شرکت ارائه دهند.

یک اکوسیستم نوآوری

مرسدس بنز یک اکوسیستم حول مشتریان خود ایجاد کرده است. این ساختاربندی تضمین می‌کند که نوآوری محدود به ایده‌های کارکنان و دیوار‌های شرکت نباشد.

داد ه‌های مختلف از تعاملات مشتری با شرکت، وضعیت خودرو و حتی وضعیت جوی مانند سرعت وزش باد، اطلاعات بسیاری در اختیار شرکت قرار می‌دهد تا بتوانند ضمن ارائه بهترین خدمات شارژ و رانندگی، محصولات یا خدمات جدیدی تولید کرده و پیشنهاد جدیدی به مشتریان ارائه کنند. شرکت همچنین شروع به همکاری و تعامل با طیف گسترده‌ای از شرکت‌های حوزه‌های دیگر، مانند هتل‌ها کرده است تا بتواند پیشنهاد‌های ویژه‌ای به مشتریان خود ارائه کند. در این بین، توجه جدی به حریم شخصی و شفافیت داده ها، اجتناب از بحران‌های ناخواسته را تضمین می‌کند.

مجموع این عوامل به عنوان پیشران‌های سرعت و نوآوری که البته به شیوه خاص خود مرسدس بنز انجام می‌شوند، نشان می‌دهند که چگونه می‌توان در بازار‌های متلاطم امروز به بهبود عملکرد شرکت دست یافت. پژوهش ما نشان داده است که سرعت عمل در واکنش‌ها به تنهایی تضمین کننده رشد درآمد و بهبود حاشیه سود شرکت‌ها نیست. نوآوری از سرعت هم مهم‌تر است و تلفیق آن‌ها با یکدیگر تضمین کننده موفقیت خواهد بود؛ به ویژه زمانی که نوآوری‌ها همگام با یکدیگر باشند، در کمتر از ۳ سال به بازار عرضه شوند (در مثال مرسدس بنز این رقم یک‌سال بود) و محصولات و خدمات نیز به سرعت به مقیاس برسند تا حاشیه سود بهتری نصیب شرکت کنند.