سازمان‏‏‌های بدون مدیر، تیم‏‏‌های خودمختار

به عنوان مثال، یک کارآفرین شاید متوجه شود که از زمان بنیان گذاری کسب وکارش در ۲۰ سال گذشته، تغییرات فراوانی در سبک مدیریتش الزامی بوده است.

به گزارش دنیای اقتصاد، هر دوره رشد شرکت، نگاه و چشم انداز جدیدی نیاز دارد که گاه همین موضوع هیأت مدیره شرکت‌ها را به فکر انتخاب مدیرعامل جدید می‌اندازد. سبک مدیریت موردنیاز یک هلدینگ از دیگر موضوعات مورد بحث است.

سازمان‏‏‌های بدون مدیر، تیم‏‏‌های خودمختار

از یک طرف، اگر مدیرعامل یک هلدینگ نتواند به قدر کافی وظایف خود را واگذار کرده و فرآیند‌ها و عملیات زیرمجموعه هایش را روی غلتک بیندازد، با فشار کاری روزافزونی مواجه خواهد شد. در اغلب هلدینگ‌های جهان، استقلالی کامل بین شرکت‌های مجموعه شاهد هستیم که باعث می‌شود بتوان سبک و تمهیدات مناسب برای هرکدام از آن‌ها را پیاده سازی کرد.

این موضوع به ویژه از آنجا اهمیت دارد که ممکن است یکی از شرکت‌های زیرمجموعه، تولیدکننده محصولی سنتی و کم تغییر (مانند محصولات غذایی یا شوینده) باشد که بهره وری و کاهش هزینه‌ها مهم‌ترین کلید موفقیت در آن است؛ همزمان شرکت دیگری در یک صنعت پویا فعال بوده یا به دلیل تمرکز بر سناریو‌های آینده، نیازمند نوآوری مستمر باشد. با این توضیحات، هدف این مقاله را نمایش شیوه توانمندسازی شرکت‌ها برای دستیابی به استقلال از مدیریت و افزایش نوآوری‌ها قرار می‌دهیم. امروزه صحبت‌های زیادی درباره شرکت‌هایی می‌شنویم که با استفاده از فناوری‌هایی مانند محاسبات ابری و هوش مصنوعی به مدرن سازی خود می‌پردازند. اما نوع دیگری از تحول در حلقه‌های شرکتی اتفاق می‌افتد که اثر عمیقی بر افزایش چابکی و نوآوری آن‌ها دارد. این تحول به طور معمول تحت نظر یکی از مدیران ارشد سازمان‌ها اتفاق می‌افتد که در زمینه ژن و فرهنگ سازمانی تخصص داشته باشد. این مدیران ارشد، هر عنوان سازمانی که داشته باشند، به دنبال پیاده سازی «نسل آینده رهبری سازمانی» هستند. مدیر منابع انسانی و فرهنگ شرکت چندملیتی تایم اکستندر (TimeXtender) که فعال در زمینه بستر‌های اطلاعاتی و تحلیل آماری برای مدیریت و تصمیم گیری است، در این باره توضیح می‌دهد.

سازمان بی نیاز از مدیر

نسل آینده رهبری سازمانی، تعهد به ساختن شرکتی انطباق پذیر و پایدار است. در این مسیر باید از کارکنان حمایت کرد که مهارت‌های نوآوری، رویه‌های ترقی خواه کسب وکار، خودآگاهی و هوش احساسی را تقویت کنند. پیشبرد نسل آینده رهبران سازمانی، می‌تواند به جایی برسد که سازمان‌هایی با تیم‌های بی نیاز از مدیریت پدید آیند؛ تیم‌هایی که خودشان مدیریت خود را بر عهده می‌گیرند و در مسیر پیش می‌روند. در ساختار چنین سازمان هایی، افراد در تیم‌هایی کاملا خودمختار کار می‌کنند. هر کدام از اعضا، مسوولیتی در رهبری فنی، مدیریت، برنامه ریزی، اجرا و تولید محصول یا خدمت نهایی بر عهده می‌گیرد. راهنمای آنها، اهداف و میل دستیابی به نتایج است و این کار را بدون نظارت مدیران رده میانی انجام می‌دهند.

برخی رسیدن به چنین سطحی از بی نیازی به سرپرستی را «مدیریت افراد» می‌نامند، اما مساله گسترده‌تر از آن است. در چنین سازمان‌هایی در حقیقت با توانمندسازی افراد برای خودمدیریتی مواجه هستیم. با نسل آینده رهبری سازمانی، شرکت‌ها به دنبال توانمندسازی کارکنان با آزادی، مسوولیت پذیری، تکنیک‌های خودمدیریتی و مهارت‌های قابل انتقال زندگی هستند که به آن‌ها در تصمیم گیری‌های باکیفیت برای خود و سازمانشان کمک می‌کنند.

اما نسل آینده رهبران سازمانی برای ایجاد چنین مهارت‌هایی در کارکنان خود، چگونه باید ساختار فیزیکی شرکت را به روزرسانی کنند؟

رهبری سازمانی. تمایل به خودمختارسازی کارکنان، با داشتن یک رویا و چشم انداز شروع می‌شود. این کار، با هدف دستیابی به نتایج کلیدی در تمام سطوح سازمان با استفاده از دستاورد‌های تیم‌ها یا حلقه‌ها و افراد شروع می‌شود. امروزه، نسل آینده رهبران سازمانی متوجه هستند که کارکنان آن‌ها مهم‌ترین دارایی شرکت و سازمان‌ها به شمار می‌روند و بخش چشم گیری از زندگی خود را در محیط کار به سر می‌برند. به همین دلیل خواهان سرمایه گذاری و تقویت کارکنان خود هستند. تلاش‌های اخیر رهبران سازمانی ترقی خواه شامل کمک به کارکنان برای دستیابی به تعادل بالاتری بین زندگی و کار بوده است. اما اکنون آن‌ها می‌خواهند پا را از این هم فراتر گذاشته و کارکنانی بسازند که خودمختار بوده و به برنامه ریزی و مدیریت کار‌های خود بپردازند.

فرهنگ. کمک به دیگران برای خودمختار شدن، با داشتن کارکنانی شروع می‌شود که خواهان مسوولیت پذیری فردی و همکاری‌های گروهی باشند. در حقیقت، حرکت در این مسیر با انتخاب و استخدام کارکنان شروع می‌شود. باید کارکنانی انتخاب کرد که با این فرهنگ سازمانی انطباق داشته باشند و سیستم ارزشی آن را بپذیرند. حتی پیش از آن نیز می‌توان اقداماتی انجام داد که افراد متناسب، به راحتی بتوانند از وجود چنین شرکت و سازمان خودمختاری اطلاع یابند. این کار را می‌توان از طریق یک فرهنگ سازمانی خودمختار انجام داد که در آن، کارکنان به آگاه سازی جامعه از فرهنگ سازمانی (از طریق کانال‌های ارتباطی) خود اقدام کنند و سپس به انتخاب نیرو‌های جدید بپردازند.

کارآموزی: مرحله کارآموزی نیز توانایی کارکنان جدید را می‌تواند برای آگاهی و هوشیاری از شرایط، بالا ببرد. کارآموزی باید دائمی و داوطلبانه باشد تا باعث تحمیل ایده‌ها به افراد نشود. آن‌ها باید بتوانند در زمان آمادگی خود، به اطلاعات و ایده‌ها دست یابند. ما پی برده ایم که افزایش آگاهی محیطی افراد در وقفه‌های کاری کوتاه روزانه، می‌تواند آن‌ها را متمرکز، هوشیار و نوآور نگه دارد.

استخدام: هر استخدام خوب، با بیان واضح و روشن نیازمندی‌های شغلی شروع می‌شود. پس از آن نیاز است که با ریزبینی در رزومه افراد و پرسش‌های درست از آنها، انتخاب درست را انجام داد. زمانی که فردی داوطلب به مصاحبه کاری دعوت می‌شود، باید او را در سناریو‌های فرضی کار قرار داد تا از تصمیم گیری‌ها و واکنش‌های فرهنگی مناسبش اطمینان یافت. همچنین می‌توان آن‌ها را یک روز در گروهی کاری قرار داد تا از مهارت‌های تیمی و همکاری شان هم اطمینان یافت. این موضوع از آنجا اهمیت دارد که برخورداری از تیم‌های خودمختار، به معنای لزوم خودآگاهی و خودمدیریتی برای رسیدن به نتایج فردی، تیمی و سازمانی است. در این مسیر، لازم است که منافع فردی را کنار گذاشت و نتایج تیمی را ارجح دانست.

شروع کار: وظایف ما به عنوان نسل آینده رهبران سازمانی با شروع به کار افراد استخدام‌شده ادامه می‌یابد. در شرکت تایم اکستندر، نیرو‌های جدید با شرکت در دوره آموزش ضمن خدمت، خود را با محیط جدید انطباق می‌دهند. این دوره براساس کتاب «۷ عادت مردمان موثر» استفان کووی طراحی شده است. در این دوره، می‌توانیم چند درس مهم کار و زندگی (مانند عامل بودن، از پایان شروع کردن به صورت ذهنی و جست وجوی راه حل‌های برد-برد) را به آن‌ها القا کنیم. ما از همان آغاز، این ۷ عادت را به عنوان بستری برای ارتباطات و آموزش شرکت خود به کار می‌گیریم و در کنار آن، افراد می‌توانند در آموزش‌های داوطلبانه افزایش آگاهی هم شرکت کنند. ارتباطات مستمر در کانال‌های ارتباطی شرکت، باعث تقویت ارزش‌های سازمانی ما شده و شرایطی فراهم می‌کند که افراد بتوانند از اشتباهات و تجربیات یکدیگر درس بگیرند. آگاهی کامل کارکنان جدید و قدیمی از شرایط باعث می‌شود که ۷عادت آن‌ها تقویت شده، بتوانند با تعادل بخشی به کارشان متمرکز و نوآور و هوشیار باقی بمانند و در نهایت تصمیماتی باکیفیت برای خود، تیم و شرکت بگیرند.

ارزش ها: ما ارزش‌های شرکت خود را «باور‌های محوری» می‌نامیم. به عنوان مثال، با یک هدف محوری و یک استراتژی واضح به ساده سازی، خودکارسازی و اجرای برنامه‌ها اقدام می‌کنیم. از طرفی، به دلیل اهمیت زمان، با انرژی کامل کار می‌کنیم. این موارد، باور‌های محوری تایم اکستندر هستند و بخشی از ژن و فلسفه سازمانی ما به حساب می‌آیند. ما با الهام گرفتن از نام شرکت خود، صرفه جویی در زمان را همواره مدنظر داریم و برای آن، هر کاری را که بشود، خودکارسازی می‌کنیم. ما همین کار را برای شرکا و مشتریان خود هم انجام می‌دهیم. شعار ما برای آنها، «ارائه دسترسی فوری به داده‌های شرکت» است؛ موضوعی که برای هر شرکتی لازم است و آن‌ها را قادر به تصمیم گیری‌های بیشتر و باکیفیت‌تر می‌کند. کارکنان ما هر روز با همین هدف محوری، به همکاری با دیگر اعضا می‌پردازند. این باور‌های محوری، به ما در اولویت بندی‌ها کمک می‌کنند. زمانی که اهداف و باور‌های محوری مشخص باشند، خودمختار کردن تیم‌ها و شرکت آسان می‌شود.

کار تیمی: ما برای بهره‌مند شدن از هم افزایی و قدرت تیم‌های خودمختار، یک مدل سازمانی جدید، نوآورانه و چابک ایجاد کرده ایم که افراد در آن می‌توانند براساس کارها، شغل و پروژه هایشان با هرکدام از کارکنان دیگر به همکاری بپردازند و به اصطلاح ما، حلقه‌هایی درون سازمانی ایجاد کنند. این وضعیت باعث افزایش اشتراک گذاری ایده‌ها (مشابه گرده افشانی) و مشورت گرفتن از دیگران می‌شود. در حلقه‌های درون سازمانی ما، اهداف افراد و شرکت مشابه هستند. هر حلقه، یک هدف حرفه‌ای را دنبال می‌کند و اعضای آن با گفتگو‌های هدفمند از رشد و پیشرفت خود اطمینان می‌یابند. زمانی که هر کدام از این حلقه‌های کاری شکل می‌گیرند، چند سوال اساسی به هدف دهی و تعیین مسیر آن کمک می‌کند؛ مانند: «هدف استراتژیک این حلقه چیست؟»، «ارزش‌ها چیستند؟» و «چگونه باید به هدف خود برسیم؟»

همکاری: همکاری یکی از ویژگی‌های مهم تایم اکستندر است. کارکنان ما به طور دائم با مشاوران و مربیان دیدار می‌کنند تا به گفتگو درباره یکسان سازی اهداف و مقاصد بپردازند. زمانی که ابتدای هر سال، اهداف و مقاصد فردی آن‌ها با اهداف و استراتژی شرکت یکسان شود، نیازی به مدیریت و نظارت دائمی بر کار آن‌ها نخواهد بود. این ویژگی، کار تعیین مسیر، افزایش هماهنگی، تعهد و ایجاد جریانی دائمی از بازخورد‌ها (چه از مدیران به کارکنان و چه از کارکنان به مدیران) را راحت می‌کند. علاوه بر آن، به دلیل حضور کارکنان در نقاط مختلفی از جهان، فناوری‌ها را برای برگزاری جلسات آنلاین به کار گرفته ایم و هر جلسه با یک دقیقه سکوت آغاز می‌شود تا افراد بتوانند به دلیل تفاوت‌های شخصی و فرهنگی، تمرکز بیشتری به دست آورند.

منحصربه فرد بودن: ما سال‌ها قبل تصمیم گرفتیم که یک بازیگر متمایز در صنعت خود باشیم. ما توانسته ایم سازمانی پیشرفته با کارکنانی توانمند و بی نیاز از مدیر بسازیم که باعث افزایش انطباق پذیری شرکت و مقابله با چالش‌ها می‌شود. کارکنان ما از حضور در یک شرکت منحصربه‌فرد که آزادی و انعطاف پذیری بالایی دارد، لذت می‌برند. با این حال، آزادی و انعطاف پذیری نیاز به سطح بالایی از آگاهی و مسوولیت پذیری دارد. به همین دلیل، بخشی از زمان‌های کاری روزانه را به افزایش داوطلبانه مهارت‌های زندگی و یادگیری اختصاص داده ایم.

ما این مطلب را از بسیاری از جویندگان شغل می‌شنویم که فرهنگ سازمانی ما، آن‌ها را جذب خود کرده است. این اتفاق زمانی می‌افتد که باورها، اهداف و فرهنگ خود را به طور واضح به گوش جامعه برسانیم تا مناسب‌ترین افراد جذب ما شوند. همان‌طور که گفته شد، بخشی از هویت خاص ما، شروع جلسات با یک دقیقه سکوت است. این یک دقیقه، باعث آرام شدن ذهن، افزایش تمرکز و خطور ایده‌های جدید به ذهن افراد می‌شود و بسیاری از کسانی که در جلسات ما شرکت کرده اند نظری مثبت به آن داشته اند.

هدفی بزرگ: ما بخش بزرگی از زندگی خود را در محیط کار می‌گذرانیم. لازم است که علاوه بر تمام موارد گفته‌شده، یک زندگی ثمربخش و شاد داشته باشیم. باید مسوولیتی اجتماعی و ارزشمند داشته باشیم و هدفی بزرگ را دنبال کنیم. کارکنان ما همچنین علاقه‌مند هستند که با پیشرفت در مسیر خود، درآمد‌های شرکت را افزایش دهند و به دلیل همراستا شدن اهداف شخصی و سازمانی و همچنین توانمندی‌ها و مهارت‌های خود، نیاز خاصی به مدیریت و نظارت ندارند.

نوآوری غیربومی

لازم نیست که تمام نوآوری‌های هر شرکت، از ساختار سازمانی آن حاصل شده باشد. بسیاری از ایده‌ها هم اکنون نزد مشتریان یا دیگر ذی نفعان موجود است. کلاوس ریسیجر، بنیان گذار و مدیرعامل شرکت روباتیک بلواوشن (Blue Ocean Robotics) درباره تمرکز بر نوآوری درونی یا بیرونی شرکت خود می‌گوید: «واقعیت آن است که روش ما، ترکیبی از هر دو مورد است. اغلب، مشتریان یا همکاران و ذی‌نفعان دیگری از بازار با یک مشکل و پیشنهاد سراغ ما می‌آیند که می‌توان براساس آن راهکار و محصول جدیدی ارائه کرد. گاهی نیز خودمان با توجه به درک عمیقمان از کارکرد‌های فناوری‌های روباتیک و مشکلاتی که هنوز در بازار جهانی حل نشده اند، به یک ایده و طرح می‌رسیم. ما روشی بسیار ساختاریافته برای تحلیل و مرتب سازی این ایده‌ها داریم. همچنین فرآیندی گام به گام ما را از طراحی به توسعه و تجاری سازی محصولاتمان می‌رساند. حتی زمان و موقعیت تقریبی پایان تولید را هم از همان ابتدا مشخص می‌کنیم.»

دانکن تیت (Duncan Tait)، مدیرعامل واحد اروپا و خاورمیانه فوجیتسو و مدیر بازار‌های آمریکایی این شرکت ژاپنی، مشتریان را منبع مهم الهام و ایده یابی می‌داند: «در فوجیتسو، نوآوری محور تمام کار‌هایی است که انجام می‌دهیم. مجموعه شرکت‌های فوجیتسو هر سال، ۱.۵میلیارد دلار در تحقیقات و توسعه سرمایه گذاری می‌کنند. درک نیاز‌های مشتری کلید موفقیت و نوآوری است. مشتریان ما با رقابت مواجه هستند و این رقابت نه فقط در داخل حوزه‌های فعالیت آن‌ها بلکه توسط شرکت‌های نوظهور و نوآوری صورت می‌گیرد که پیش از این در رقابت نبوده اند. این سخن به معنای آن است که ما در فوجیتسو باید به طور دائم در حال رصد کردن بازار فناوری، حوزه‌های فعالیت مشتریان خود، حوزه‌های نزدیک به مشتریان خود و بررسی روند‌های بزرگی باشیم که ممکن است مشتریانمان متوجه آن‌ها نشده باشند. من به شدت اعتقاد دارم که اگر همواره در کنار مشتریانمان باقی بمانیم و بهترین کارکنان خود را در خط مقدم فعالیت‌های آن‌ها قرار دهیم، می‌توانیم انرژی موردنیاز برای پیشبرد نوآوری‌های اثرگذار و کاربردی را در کسب وکار خود ایجاد کنیم. تیم رهبری شرکت هم نقش مهمی بر عهده دارد و باید بتواند تمام ما را هوشیار و نوآور نگه دارد.»

در نهایت، رودا دیویدسون، مدیرگروه تحصیلات تکمیلی مدرسه کسب وکار لیون از اهمیت مقالات علمی می‌گوید: «ما به عنوان مشاوران کسب وکارها، اصطلاحی با عنوان «دلال دانش» داریم که حاکی از اهمیت پژوهش و جست‌وجو در کار ما است. به عبارت دیگر، ما به جای آنکه برای مشکلات کسب وکار‌ها از راه‌های ابداعی خود استفاده کنیم، به جست‌وجو و بررسی پژوهش‌های انجام‌شده می‌نشینیم و راهکاری به آن‌ها ارائه می‌کنیم که ممکن بود به مغز خود ما خطور نکند. در حقیقت، ما مشکلات را تجزیه می‌کنیم و آن‌ها را تبدیل به چند مشکل کوچک می‌کنیم. در نهایت برای هر کدام از این مشکلات کوچک که اکنون قابل مدیریت شده اند، به دنبال راهکار‌هایی می‌گردیم که هم اکنون در سایر صنایع و حرفه‌ها در حال استفاده هستند و امتحان خود را پس داده اند. این روش جدید، به شدت برای نوآوری‌های استراتژیک نتیجه بخش است و نتایج آن ۱۰ برابر موثرتر از رویکرد‌های سنتی حل مساله است.»