bato-adv
bato-adv
bato-adv
تحقیقات هاروارد از اشتباهاتی که شرکت‌ها در قبال برخی کارکنان خود مرتکب می‏‏‌شوند، پرده برداشته است

عواقب جدی نادیده گرفتن کارکنان کم‏‏‌دستمزد

قرنطینه‌های دوران کرونا و ناتوانی در بازگرداندن عملیات به شرایط نرمال، شرکت‌ها را به این نتیجه رسانده که حضور کارکنانی که دستمزد کمی می‌گرفتند، ضروری‌تر از آن چیزی است که فکر می‌کردند. تحقیقات هاروارد نشان داده پیش از این، مدیران پیگیر نقشی که این مدیران داشتند نبودند و اهمیتی به آن نمی‌دادند.
تاریخ انتشار: ۰۹:۵۸ - ۲۰ خرداد ۱۴۰۲

با وجود همه تلاش‌هایی که شرکت‌ها از تابستان ۲۰۲۱ انجام داده اند، در برگرداندن کارکنان خط مقدم خود و رسیدن به شرایط نرمال قبل از پاندمی، ناکام بوده اند. در نتیجه، آن‌ها در ارائه محصولات و خدمات با مشکل مواجه شده اند، درآمدشان کاهش یافته و مشتریان را ناامید کرده اند.

به گزارش دنیای اقتصاد، زنجیره‌های تامین همچنان آشفته اند و انبار‌ها و عملیات ارسال با کمبود نیرو مواجهند. خواربارفروشی‌ها و داروخانه‌ها نمی‌توانند قفسه‌های خود را به موقع پر کنند. رستوران‌ها در پیدا کردن آشپز، نظافتچی و گارسون با مشکل مواجهند. هتل‌ها نمی‌توانند از تمام ظرفیت خود استفاده کنند، چون به اندازه کافی پرسنل خدماتی ندارند. ایرلاین‌ها مجبور می‌شوند برخی پرواز‌های خود را لغو کنند.
در سال ۲۰۲۱، شرکت‌ها خودشان را متقاعد کرده بودند کمبود نیروی کاری که تجربه می‌کنند، یک پدیده گذراست و در واکنش به این موضوع از یکسری راه‌حل‌های کوتاه‌مدت استاندارد استفاده کردند؛ مثل افزایش دستمزد‌های ساعتی، در نظر گرفتن یکسری پاداش‌ها و حتی امکان انعطاف پذیری بیشتر در شیفت‌های کاری. اما هیچ یک از این اقدامات به طور خاص موثر نبود؛ بنابراین در سال ۲۰۲۲ که شرایط استخدام نیروی کار بدتر شد، برخی شرکت‌ها به تاکتیک‌هایی روی آوردند که با استراتژی‌های هسته‌ای آن‌ها مغایر بود.

به‌عنوان مثال، داروخانه‌های زنجیره‌ای CVS و «والگرینز» ساعات کاری خود را کم کردند یا یکشنبه‌ها را تعطیل کردند. پیتزا دومینو که در پیدا کردن پیک با مشکل مواجه شد، تمرکز خود را از دلیوری پیتزا برداشت و به جای آن، به مشتریانی که خودشان برای دریافت سفارششان مراجعه می‌کردند، ۳ دلار تخفیف می‌داد.

یکسری شرکت‌های دیگر هم برای جبران کمبود نیرو‌های خط مقدم خود، دست به اقدامات عجیب و غریبی زدند. مثلا شرکت هواپیمایی «کانتاس» استرالیا وقتی برای جابه جایی چمدان‌ها با کمبود نیرو مواجه شد، از مدیران ارشد خود خواست به مدت سه ماه برای اسکن و جابه جایی چمدان‌ها داوطلب شوند.

شرکت‌ها همه به جز خودشان را مقصر این شرایط می‌دانند. از نظر آنها، پاندمی یک شوک نادر به سیستم وارد کرد که باعث کمبود نیرو شد. دولت هم با در نظر گرفتن کمک‌های مالی معیشتی، این مشکل را تشدید کرد. در دنیای کار با دستمزد پایین، نرخ بالای ترک کار، یک واقعیت در زندگی بود.

اما این تفکر اشتباه بود. نشریه هاروارد، بعد از چند سال مطالعه به‌عنوان بخشی از پروژه مدرسه کسب‌وکار هاروارد با موضوع «مدیریت آینده کار»، به این نتیجه رسیده که مشکل واقعی خود سازمان‌ها هستند که کارکنان ساعتی خود را به درستی مدیریت نمی‌کنند. روی کارکنانی که دستمزد پایین‌تر می‌گیرند، به خوبی سرمایه‌گذاری نمی‌شود و این موضوع به منافع استراتژیک خود سازمان‌ها آسیب می‌زند.

این شرکت‌ها چطور به بیراهه می‌روند؟ آن‌ها نقشی را که کارکنان کم دستمزد در اجرای استراتژی هایشان ایفا می‌کنند، نادیده می‌گیرند. کلیه هزینه‌های پنهان رفت و آمد دائم کارکنان را نمی‌سنجند. اقدامات مدیریتی را که می‌تواند بهره وری کارکنان کم دستمزد را بالا ببرد و آن‌ها را تشویق به ماندن و پیشرفت کردن در شرکت کند، اجرا نمی‌کنند. وقتی پای مسائل اولیه‌ای مثل استخدام، ارتقای مهارت‌ها، بازخورد شغلی، توسعه شغلی و مربی گری به میان می‌آید، بیشتر به کارکنان ثابت با دستمزد بالا توجه می‌کنند تا کارکنان ساعتی که دستمزد کمتری می‌گیرند و این در حالی است که گروه دوم، بیش از ۴۰‌درصد نیروی کار آمریکا را تشکیل می‌دهند.

این الگوی کم توجهی و نادیده گرفتن، به کارکنانی که در این سطح هستند آسیب می‌زند و هزینه‌های اجتماعی عمیقی دارد. خیلی از کارکنانی که دستمزد پایین می‌گیرند، هر چقدر هم سخت یا زیاد کار کنند، نمی‌توانند از فقر بیرون بیایند. نشریه هاروارد وضع زندگی ۱۸۱‌هزار و ۸۹۱ نیروی کار را که از سال ۲۰۱۲ مشاغلی را با دستمزد پایین شروع کردند، بررسی کرده و به این نتیجه رسیده که ۶۰‌درصد آن‌ها تا پنج سال بعد هم در همان موقعیت اولیه خود مانده بودند.

آن دسته از افرادی که توانسته بودند از این مشاغل بیرون بیایند، به طور کلی صنعتی را که در آن کار می‌کردند - مثل هتل داری، خدمات غذا و خرده فروشی که تله‌های کلاسیک دستمزد پایین هستند - تغییر داده بودند. در صنایع مختلف، زنان حضور بیشتری در مشاغل کم دستمزد دارند و احتمال اینکه در وضعیت فقر باقی بمانند، بیشتر است.

همچنین این الگو، انواع هزینه‌های مستقیم و غیرمستقیم را به شرکت‌ها تحمیل می‌کند؛ از جمله نرخ پایین‌تر حفظ کارکنان و غیبت بیشتر، اتکای بیشتر به آژانس‌های کاریابی برای پیدا کردن کارکنان موقت، استخدام و آموزش دائم نیرو‌های جدید، تضعیف روحیه کارکنان موجود، کمبود دانش سازمانی و فرآیندی، کاهش حسن نیت مشتریان، خراب شدن وجهه شرکت در میان جویندگان کار، سکون یا کاهش بهره وری و در نتیجه همه اینها، کاهش درآمد شرکت.

شرکت‌ها باید عملکرد خود را در این زمینه بهتر کنند. اگر کارکنانی که دستمزد کم می‌گیرند، به خوبی مدیریت شوند و راهنمایی کاری خوبی دریافت کنند، معمولا خواهان ماندن و رشد کردن در سازمان‌هایی هستند که آن‌ها را استخدام کرده اند؛ و وقتی این اتفاق بیفتد، نه تنها بیشتر این کارکنان به صورت شخصی و حرفه‌ای پیشرفت می‌کنند، بلکه شرکت‌ها هم به طرز چشمگیری منتفع می‌شوند: برای کارفرماها، سرمایه‌گذاری در آموزش و مربی گری، منجر به بهره وری بیشتر می‌شود که در نهایت چشم انداز بهتری برای ارتقای شغلی و دستمزد کارکنان دارد.

اشتباهاتی که کارفرما‌ها مرتکب می‌شوند

قرنطینه‌های دوران کرونا و ناتوانی در بازگرداندن عملیات به شرایط نرمال، شرکت‌ها را به این نتیجه رسانده که حضور کارکنانی که دستمزد کمی می‌گرفتند، ضروری‌تر از آن چیزی است که فکر می‌کردند. تحقیقات هاروارد نشان داده پیش از این، مدیران پیگیر نقشی که این مدیران داشتند نبودند و اهمیتی به آن نمی‌دادند.

شرکت‌ها همیشه با کارکنان خط مقدم مثل کالایی رفتار می‌کردند که به آسانی قابل جایگزینی هستند و فکر می‌کردند نرخ بالای جابه جایی کارکنان و روحیه ضعیف سازمان، در میان نیروی کار کم دستمزد اجتناب ناپذیر است. اما در دوران احیای بعد از کرونا، شرکت‌ها یاد گرفته اند که چنین رویکردی نه پایدار است و نه عاقلانه. در تحقیق هاروارد، شش اشتباه بزرگی که شرکت‌ها مدت هاست نسبت به کارکنان کم دستمزد خود مرتکب می‌شوند، شناسایی شدند (چهار اشتباه در این بخش و دو اشتباه در بخش بعدی مورد بررسی قرار می‌گیرند):

۱- متوجه نیستند که کارکنان کم دستمزد می‌خواهند کارشان را با آن‌ها ادامه دهند

شرکت‌ها می‌دانند خیلی از کارکنانی که دستمزد پایین دریافت می‌کنند، کار سخت، آلوده یا خطرناکی دارند - مثلا مسافت‌های طولانی را رانندگی می‌کنند، سرویس بهداشتی تمیز می‌کنند یا شیفت‌های کاری ۱۲ساعته را پوشش می‌دهند.

آن‌ها فکر می‌کنند اگر نرخ استعفای افراد در این گونه مشاغل بالاست، اتفاقی طبیعی و به خاطر ماهیت کارشان است. تقریبا نیمی از کارفرما‌ها در نظرسنجی هاروارد، تخمین زده بودند که نرخ جابه جایی بین کارکنان کم دستمزدشان بیشتر از ۲۴‌درصد در سال بوده و تقریبا یک‌چهارم آن‌ها هم گفته بودند این رقم بالاتر از ۵۰‌درصد است.

شرکت‌ها وقتی نرخ بالای استعفای این کارکنان را تحلیل می‌کنند، علت و معلول را اشتباه می‌گیرند. آن‌ها معتقدند دمدمی بودن افراد باعث می‌شود دائم شغل عوض کنند؛ در حالی که اقدامات مدیریتی ضعیف و اشتباه آنهاست که باعث رفتن کارکنان می‌شود. نظرسنجی‌های هاروارد نشان می‌دهد کارکنانی که دستمزد پایین می‌گیرند، به شدت مستعد ماندن با کارفرمای فعلی خود هستند. در واقع، ۵۱‌درصد افرادی که هاروارد از آن‌ها نظرسنجی کرده، چهار سال یا بیشتر در شرکتی که کار می‌کردند، مانده بودند و ۱۷‌درصد افراد هم بیش از ۱۰ سال مانده بودند. با وجود سابقه زیاد، دستمزد این افراد همچنان پایین بود.

در نتیجه‌ای کاملا منطقی، ۶۲‌درصد کارکنانی که در نظرسنجی شرکت کرده بودند، گفته اند دریافت دستمزد بیشتر یا ارتقای کاری، به آن‌ها انگیزه کافی برای ماندن با کارفرمای فعلی را می‌دهد.

برخی حتی گفته اند اگر کارفرما مهارت‌های بیشتری به آن‌ها آموزش دهد (۹ درصد) یا مسوولیت بیشتری به آن‌ها بدهد (۶ درصد)، حاضرند با همان سطح دستمزد قبلی بمانند؛ و ۲۲‌درصد هم با این گزاره موافقند: «حتی اگر شرکت من دستمزد بیشتری ندهد، مهارت‌های بیشتری آموزش ندهد و مسوولیت بیشتری به من واگذار نکند، ترجیح می‌دهم در همین شرکت بمانم.»

۲- اهمیت موقعیت مکانی و ثبات را دست‌کم می‌گیرند

شرکت‌ها ظاهرا نمی‌دانند چرا کارکنانی که دستمزد پایین می‌گیرند، می‌خواهند در این موقعیت‌های سخت بمانند. تحقیقات هاروارد دو فاکتور مهم را دلیل این موضوع می‌داند. اول، کارکنان ساعتی به موقعیت مکانی اهمیت زیادی می‌دهند. وقتی آن‌ها شغلی به دست می‌آورند، تا حد زیادی ترجیح می‌دهند در همان مکان بمانند. دلیلش این است که رفت‌وآمد می‌تواند چالش مهمی برای آن‌ها باشد.

هر چقدر رفت‌وآمد به محل کار برای آن‌ها راحت‌تر باشد، احتمال اینکه بخواهند نزد همان کارفرما بمانند، بیشتر است. وقتی از آن‌ها سوال شد چرا در گذشته شغلشان را تغییر داده اند، ۶۴‌درصد به راحت بودن رسیدن به سر کار اشاره کردند. این مهم‌ترین دلیل بود که بالاتر از میزان دستمزد (۴۳ درصد) و حمایت گری اعضای تیم (۴۱ درصد) قرار می‌گرفت. اما کارفرما‌ها در مورد اینکه موقعیت مکانی و حمل‌ونقل چقدر می‌تواند برای کارکنان مهم باشد، هیچ ایده‌ای نداشتند.

در نظرسنجی‌های هاروارد، آن‌ها حتی این موضوع را جزو پنج دلیل اصلی تغییر شغل کارکنان نمی‌دانستند.

دوم، با توجه به اینکه مقابله با فقر کار بسیار سختی است، کارکنانی که دستمزد پایین می‌گیرند، ثبات کاری را مهم‌تر از هر چیزی می‌دانند.

رفتن به یک شرکت دیگر، وقفه‌ای ایجاد می‌کند که کارکنان تا حد ممکن از آن اجتناب می‌کنند.

بیشتر شرکت‌ها یا از فشار‌هایی که کارکنان کم دستمزد حس می‌کنند ناآگاهند یا نمی‌خواهند این فشار‌ها را به رسمیت بشناسند. این کارکنان اکثرا در مدیریت توازن بین کار و زندگی خود چالش دارند و ممکن است شغل دوم هم داشته باشند. کارکنانی که خانوار‌های آن‌ها درآمد سالانه کمتر از ۴۰‌هزار دلار دارند - و گاهی حتی کمتر از ۲۰‌هزار دلار - اغلب در معرض بی خانمان شدن، کمبود غذا و تنگدستی هستند.

کارفرما‌هایی که نسبت به این مسائل فردی کارکنان بی توجهند، نمی‌توانند درک کنند که چه چیز‌هایی واقعا برای آن‌ها اهمیت دارد: ثبات و امنیت.

۳- نیت خوب کارکنان را دست کم می‌گیرند

با اینکه کارکنان کم دستمزد اغلب وظایفی را در سازمان انجام می‌دهند که کمترین قدردانی را برمی انگیزد، اما به طرز عجیبی مثبت‌ترین دیدگاه را نسبت به کارفرما‌های خود دارند. خیلی از آن‌ها (۴۷ درصد) گفته اند احتمال اینکه شغل فعلی خود را به یکی از دوستانشان پیشنهاد کنند، زیاد است - آن‌ها به این موضوع بین ۱ تا ۱۰، امتیاز ۸ یا بیشتر داده اند. امتیاز ۱۰ به این معنی است که آن‌ها تا حد بسیار زیادی کارشان را به بقیه توصیه می‌کنند.

فقط ۱۹‌درصد افراد در نظرسنجی شغل فعلی خود را بد ارزیابی کرده اند و امتیاز کمتر از ۵ به آن دادند. تعداد کارکنانی که احساس «تعلق به شرکت» داشتند و محیط کار خود را «خوب» ارزیابی کردند، بیشتر از کارکنانی بود که نظری خلاف این داشتند.

این حجم از حسن نیت کارکنان، دارایی بزرگ و ارزشمندی محسوب می‌شود که شرکت‌ها آن را نادیده می‌گیرند.

۴-کارکنان را رها می‌کنند تا خودشان آغازکننده مباحث شغلی باشند

نظرسنجی هاروارد نشان داد که کارفرما‌ها برای کمک به پیشرفت کارکنان ساعتی و کم دستمزد، تلاش سیستمی چندانی نمی‌کنند. ۵۳‌درصد کارفرما‌ها در پاسخ به این سوال که چه کسی مسوول ارتقای کارکنان کم دستمزد است، گفتند خود کارکنان. تنها ۳۲‌درصد گفتند خود شرکت مسوول است. خیلی از کارفرما‌ها در پاسخ‌های تشریحی گفتند که کارکنان باید در گفتگو‌های شغلی «خودشان آغازگر مکالمه باشند» یا «به طور صریح با سرپرست خود» صحبت کنند.

برای کارفرما‌ها خیلی سخت‌تر است که آغازگر مکالمات کاری با کارکنان باشند. از طرف دیگر، خیلی از کارکنان هم برای صحبت در مورد افزایش حقوق یا ارتقای شغلی تردید دارند، چون می‌ترسند باعث دلخوری مدیریت شوند و امنیتی را که برایش ارزش زیادی قائلند، به خطر بیندازند. هر یک از طرفین برای صحبت کردن منتظر دیگری است و در نتیجه بین آن‌ها سکوت برقرار می‌شود. از بین کارکنانی که در نظرسنجی شرکت کردند، ۳۳‌درصد گفتند که از «هیچ‌گونه» فرصت پیشرفتی در سازمانشان اطلاعی ندارند. حتی بیشتر آن‌هایی که حداقل سه سال یک شغل ثابت داشتند. نمی‌دانستند مراحل بعدی نردبان پیشرفت در سازمانشان کدام است.

همچنین شرکت‌ها به نحوه پیشرفت کارکنان در شغلی که دارند، بازخورد واضح، به موقع و کاربردی نمی‌دهند. بیش از ۵۰‌درصد کارکنانی که در نظرسنجی شرکت کردند، گفتند مدیرانشان در مورد اینکه چه مهارت‌هایی را باید ارتقا دهند تا عملکردشان بهبود پیدا کند و شانس پیشرفت داشته باشند، هیچ صحبتی با آن‌ها نمی‌کنند و تنها ۵۵‌درصد آن‌ها گفتند که تاکنون یک سرپرست یا مربی داشتند که در موفق شدنشان به آن‌ها کمک کرده است. فرقی نمی‌کند که خیلی از این کارکنان در پست‌هایی که دستمزد پایین دارند گیر افتاده اند، هیچ کس به آن‌ها نمی‌گوید چطور می‌توانند تکانی به خودشان بدهند و پیشرفت کنند.

تحقیق هاروارد همچنین به این نتیجه رسید که کارفرما‌ها در آگهی‌های شغلی به ندرت به مسیر‌های پیشرفت شغلی اشاره می‌کنند (۵‌درصد مواقع) و تقریبا هیچ‌گاه در مورد مزایا و ارزش‌های شرکت صحبتی نمی‌کنند. در بیشتر سازمان‌ها مدیریت معمولا برنامه‌ای برای گفتگو در مورد آرمان‌ها و اولویت‌های کارکنان کم دستمزد ندارد.

در بخش بعد، در مورد دو اشتباه دیگر شرکت‌ها در قبال کارکنان کم دستمزد و همچنین اقداماتی که آن‌ها باید انجام دهند تا از پتانسیل این کارکنان بیشترین بهره را ببرند، توضیح خواهیم داد.

مترجم: مریم رضایی

منبع: HBR

برچسب ها: کسب و کار دستمزد
مجله خواندنی ها
مجله فرارو
bato-adv
bato-adv
bato-adv
پرطرفدارترین عناوین