چرا مدیریت قبل از بحران مهم‌تر است؟

واریکا جیمز و لین پری ووتن، در کتاب خود با عنوان «رهبر سازمانی آماده: از هر بحرانی، منعطف‌تر از قبل بیرون بیایید» رهنمود‌های متفکرانه و به موقعی در این باره ارائه کرده اند. دکتر جیمز که به عنوان یک روان‌شناس سازمانی و کارشناس مدیریت بحران آموزش‌دیده، رئیس مدرسه وارتون دانشگاه پنسیلوانیاست.

دکتر ووتن نیز کارشناس توسعه سازمانی و رهبری بحران و رئیس دانشگاه سیمونز است. کتاب «رهبر سازمانی آماده» اصلا آکادمیک نیست و پر است از موردکاوی‌های اتفاق افتاده در دنیای واقعی و مشاوره‌های عملی. رهبران سازمانی در هر سطح و در هر نوع سازمانی، می‌توانند برای آمادگی در برابر چالش‌های بعدی، بزرگ یا کوچک، از آن استفاده کنند.

راجر دین دانکن، از مجله فوربس با این دو استاد درباره کتابشان مصاحبه کرده است.

برای آنچه شما «رهبر سازمانی آماده» می‌خوانید، چه ذهنیتی از همه مفیدتر به نظر می‌رسد؟

جیمز: باید راحت بپذیریم که بحران‌ها نه‌تن‌ها اتفاق می‌افتند، بلکه اجتناب ناپذیرند. بحران بخشی از زندگی است و بنابراین باید بخشی از برنامه رهبری شما در سازمان باشد. بخشی از مسوولیت شما به عنوان یک رهبر سازمانی این است که بدانید همیشه یک اتفاق در کمین است - یک حمله سایبری، یک شکست سازمانی یا اخلال در زنجیره تامین، یا حتی یک پاندمی جهانی و این وظیفه شماست که نه تنها استراتژی خود را هدایت کنید، بلکه وقتی شرایط متلاطم می‌شود، آن را کنترل کنید.

رسیدن به چنین ذهنیتی، شاید نخستین قدمی باشد که به سوی تبدیل شدن به یک «رهبر سازمانی آماده» برمی دارید. قبل از کووید، جیم یونگ کیم که رئیس بانک جهانی بود، در این مورد به زیبایی گفته بود که کشور‌ها و رهبران سازمانی، به سادگی در چرخه‌های ترس و غفلت می‌افتند.

وقتی اتفاق‌های غیرمنتظره رخ می‌دهد، ما می‌ترسیم، اما به محض اینکه بحران تمام می‌شود، به شرایط نرمال برمی گردیم و ریسک‌ها را فراموش می‌کنیم. داشتن ذهنیت آمادگی، یعنی درونی سازی این دانش که یک اتفاق بزرگ - یا نوعی اختلال حیاتی - همیشه قرار است جلوی مسیر شما را بگیرد و این یعنی ایجاد قابلیت‌ها و فرآیند‌هایی که وقتی بحرانی رخ می‌دهد، بتوان واکنش درستی نشان داد و به خوبی از آن بیرون آمد: مثل اسکن کردن سناریوها، به اشتراک گذاری دانش و ایجاد فرهنگ یادگیری.

ووتن: من ایده فرهنگ یادگیری را مورد تاکید قرار می‌دهم. یادگیری منشأ هر کاری است که به عنوان یک رهبر سازمانی آماده انجام می‌دهید - باید از اطرافیانی که دانش و تخصص متنوع دارند یاد بگیرید تا نشانه‌های وقوع بحران را شناسایی کنید و سپس بحران را مدیریت کرده و ایده‌ها و راه‌حل‌های مختلفی را که سریعا به آن‌ها نیاز دارید، امتحان کنید. همچنین به محض اینکه بحران تمام شد به یادگیری نیاز دارید - درس‌هایی که یک بحران درباره سازمانتان، پروتکل ها، فرهنگتان و چیز‌هایی که برای منعطف‌تر بودن در آینده نیاز دارید، به شما می‌دهد. ذهنیت یادگیری واقعا مهم است.

شما معتقدید «تنزیل اغراق آمیز» یا همان تمرکز بر حال به‌جای آینده، می‌تواند رهبران سازمانی را از آمادگی در برابر بحران‌های پیش‌رو بازدارد. چند مثال می‌زنید؟

ووتن: هیچ‌وقت نباید یک شرکت یا رهبر سازمانی را به عنوان نمونه کاری که نباید انجام داد، مثال بزنید. مثال‌های فراوانی از سازمان‌ها وجود دارد که در یک بحران اشتباه می‌کنند، اما بعدا از تجربه‌ای که به دست آورده اند، درس می‌گیرند. شاید تعداد شرکت‌هایی که بتوانیم مثال بزنیم در دوران قرنطینه‌های کووید عملکرد خوبی داشتند، کم باشد، اما دیدیم که همین شرکت‌ها با برداشته شدن محدودیت‌ها با کاهش فروش مواجه شدند. شرکت پلوتون یکی از اینهاست.

فروش دوچرخه‌های ورزشی و تردمیل این شرکت در دوران پاندمی، افزایش قابل توجهی پیدا کرد - تقریبا ۲۰۰ درصد در سال ۲۰۲۰ -، اما وقتی باشگاه‌ها بازگشایی شدند، رشدشان متوقف شد. سهام شرکت ناگهان کاهش یافت و مجبور شدند تعداد زیادی از کارکنان خود را تعدیل کنند؛ بنابراین می‌توان گفت این نمونه‌ای از شرکتی است که بیش از حد در زمان حال سرمایه گذاری کرده بود و نتوانست اتفاقات احتمالی آینده را به درستی اسکن و برنامه ریزی کند.

اگر کمی بیشتر درباره آینده بعد از قرنطینه که پیش بینی می‌شد انتظارات و رفتار مصرف کننده را تغییر دهد، سناریوسازی کرده بودند، به دستاورد‌های شگفت‌انگیزی می‌رسیدند.

پلوتون تنها شرکتی نیست که در دوران پاندمی عملکرد خوبی داشت، اما نتوانست خودش را در این مسیر نگه دارد. جالب است بدانید نتفلیکس و شرکت‌های مشابه دیگر در این دوران چگونه برنامه ریزی کردند و حالا این شرکت چگونه خودش را با کاهش تعداد مشترکین و افزایش هزینه‌های تولید وفق می‌دهد.

من فکر می‌کنم پاندمی واقعا نمونه‌های جالبی دارد که می‌توان در این حوزه به اشتراک گذاشت- نه تنها درباره آن‌هایی که به اندازه کافی برای کووید آماده نبودند و مدل‌های کسب وکارشان با شکست مواجه شد، بلکه حتی کسب وکار‌هایی که در دوران بحران سود‌های بادآورده‌ای را تجربه کردند، اما برای اتفاقات بعد از آن، آمادگی کافی نداشتند. همه این‌ها به این برمی گردد: همیشه باید مراقب اتفاق بعدی و بحرانی که در راه است باشید؛ هر کجا که هستید و فارغ از اینکه در حال حاضر چه می‌کنید.

نشانه‌های هشدار اولیه که یک رهبر سازمانی هنوز به‌درستی آن را دریافت نکرده تا خودش را آماده کند، کدامند؟

جیمز: خیلی از شرکت‌ها امروز به‌شدت به هوش مصنوعی و تجزیه و تحلیل داده وابسته اند تا عملیات خود را پیش ببرند. من فکر می‌کنم رهبران سازمانی مسوولیت دارند که نقص‌های موجود در بازبینی روزانه داده‌ها را شناسایی کنند. انسان تمایل دارد اتفاق‌های غیرعادی را که فقط یک بار رخ می‌دهند و در نتیجه بی اهمیت به نظر می‌رسند، نادیده بگیرد.

یک رهبر سازمانی آماده، در این اتفاق‌های غیرعادی کاوش می‌کند و برای کشف چیز‌هایی که پنهان به نظر می‌رسند، زمان و تلاش صرف می‌کند. این تلاش‌ها باید به صورت روتین باشند و بخشی از فعالیت‌های روزانه شما را به خود اختصاص دهند.

این کافی نیست که دست روی دست بگذارید و فکر کنید، چون در حال تجزیه و تحلیل داده هستید، همه‌چیز خوب پیش می‌رود. روشی که این داده‌ها را مورد استفاده قرار می‌دهید، باید هدفمند باشد. این تحلیل‌ها را شناسایی می‌کنید تا ناهنجاری‌ها را پیدا کنید - هم فرصت‌ها و هم ریسک‌ها را. بنابراین، به دنبال آن‌ها بگردید.

در کتابتان بر ۹ مهارت تمرکز کرده اید که به رهبران سازمانی برای عبور از بحران کمک می‌کنند. لطفا توصیف مختصری ارائه کنید از اینکه هر کدام از این مهارت‌ها در رفتار قابل مشاهده یک رهبر سازمانی چگونه نمود پیدا می‌کنند.

ووتن: نخستین مهارت «معنابخشی» است که فراتر از شناسایی ریسک یا تهدید است. معنابخشی یعنی گشتن به دنبال یک چیز غیرعادی و تلاش برای تصور اینکه این چیز غیرعادی چطور می‌تواند تبدیل به یک بحران شود. چنین چیزی را نباید کم‌اهمیت شمرد یا نادیده گرفت. مهارت بعدی، «در نظر گرفتن چشم انداز» یا پذیرا بودن در برابر ایده‌ها و نظرات دیگران است تا بتوان یک بحران بالقوه را در همه ابعاد مشاهد کرد. یعنی تصویر کلی یک اتفاق را ببینیم تا درباره آن صحبت کنیم؛ و به محض اینکه به درکی از یک موضوع رسیدید، باید مهارت‌های بعدی، یعنی «ایجاد نفوذ» و «چابکی سازمانی» را برای دفاع کردن، به کار ببندید. در اینجاست که می‌توانید الهام بخش دیگران باشید و به آن‌ها استقلال بدهید تا پیشرفت کنند و کاری را که لازم است انجام دهند.

جیمز: وقتی در یک وضعیت تمام‌بحرانی هستید، باید مهارت‌هایی مثل «خلاقیت» و «برقراری ارتباط» را اولویت قرار دهید تا راه‌حل هایتان را کنار هم قرار دهید. خلاق بودن یعنی نترسید، از شکست استقبال کنید و آماده بلند شدن دوباره بعد از زمین خوردن باشید. یعنی وقتی موقعیت ایجاب می‌کند، چیز جدیدی را امتحان کنید. اما نمی‌توانید خلاقیت را بدون ارتباطات خوب در یک بحران، پیش ببرید. باید بتوانید فوریت و اضطرار موقعیت و همچنین حس هدفمندی و اطمینان آفرینی را که افراد به آن نیاز دارند منتقل کنید.

ووتن: و همه این‌ها حاوی درجه بالایی از ریسک هستند. بحران‌ها ذاتا موقعیت‌های پرریسکی هستند و برای حل آن‌ها باید مهارت «ریسک کردن» را داشته باشید. چه نوع بده بستان‌هایی را حاضرید تحمل کنید؟ اگر راهکار‌های شما آن طور که انتظار دارید مفید نباشند، چه اتفاقی می‌افتد و چه درسی از آن می‌گیرید؟ این سوال‌ها مساله انعطاف را مطرح می‌کن

برای اینکه تیم‌های شما به انجام این ریسک‌ها تشویق شوند، خودشان را در معرض شکست قرار دهند و از یک بحران به سلامت بیرون بیایند، باید در مهارت «ایجاد انعطاف» ماهر شوید: یعنی به افرادتان استقلال، اعتماد و حمایت بدهید تا خودشان را به خطر بیندازند.

جیمز: همه این مهارت‌ها مکمل هم هستند و وقتی فاز‌های مختلف یک بحران آشکار می‌شود، یک فعل و انفعال قوی و به هم پیوستگی بین آن‌ها به وجود می‌آید. پشتوانه همه اینها، توانایی «یادگیری» به عنوان آخرین مهارت است- یادگیری به صورت آنی، وقتی شرایط تغییر می‌کند و یادگیری از بحران‌ها وقتی تمام می‌شوند.

یادگیری یک چیز شخصی است، اما باید سیستمی هم باشد؛ بنابراین باید افراد و فرآیند‌های مناسبی در اختیار داشته باشید، تا چیز‌های مهم را به دست آورید و به اشتراک بگذارید. البته، انجام موثر این کار، نیازمند این است که هشت مهارت دیگر را که اشاره کردیم، داشته باشید.

در یک موقعیت بحرانی، کلید ایجاد- و مدیریت - یک تیم موثر چیست؟

ووتن: تصور کنید در موقعیتی هستید که همه فشار‌ها روی شماست تا بهترین تصمیم ممکن را بگیرید و همه‌چیز به تصمیم شما بستگی دارد. دلتان می‌خواهد خودتان را با بهترین اطلاعاتی که در دست دارید، مجهز کنید. همچنین می‌خواهید در برابر هر گونه سوگیری‌های ناخودآگاه یا پیچیدگی شناختی که می‌تواند تفکر شما را مختل کند، از خودتان محافظت کنید. برای ما، این یعنی استفاده از تنوع چشم انداز، دانش و تخصص؛ بنابراین وقتی تیم بحران خود را جمع می‌کنید، درباره استعداد‌ها هدفمند عمل کنید. لزوما به موارد احتمالی معمولی نچسبید. آماده باشید که فراتر از گروه مدیریتی موجود خود را ببینید؛ افرادی که آماده به خدمتند یا دیدگاه‌هایی که برای تعریف چالش‌های پیش رو نیاز دارید.

وقتی افراد درستی را جمع کردید، درباره هدف و پاسخگویی شفاف باشید. اهداف خود را بیان کنید و مطمئن باشید که همه افراد می‌دانند تلاش می‌کنید چه چیزی به دست آورید. خواسته شما این است که افرادتان آنقدر اختیار داشته باشند که نظراتشان را علنا مطرح کنند و تصمیم بگیرند - به ویژه اگر تازه وارد‌ها یا همکارانی از دیگر بخش‌های سلسله مراتب سازمانی را دعوت کرده اید؛ بنابراین با گرمی، همدلی و تحمل آشکار در برابر اشتباه کردن، آن‌ها را رهبری کنید. وقتی زمان آن برسد که از مدیریت اضطراری بحران فاصله بگیرید و به رهبری استراتژیک سازمان خودتان برگردید، باید مطمئن شوید همه افراد تیمتان اختیار، پویایی و استقلال لازم برای پیشرفت را دارند.

رهبران سازمانی چطور می‌توانند خودشان را در یک مسیر یادگیری مداوم قرار دهند تا برای بحران بعدی که در راه است، بهترین عملکرد را داشته باشند؟

جیمز: این به همان چرخه‌های ترس و غفلت که اشاره کردیم برمی گردد. مثل این است که با این غریزه انسانی که فکر می‌کند صاعقه هیچ‌گاه دو بار نمی‌زند یا این اتفاق دوباره نمی‌افتد، مبارزه کنیم. در حالی که اتفاق دیگری رخ می‌دهد و شما باید در موقعیتی باشید که به محض وقوع آن، واکنش نشان دهید.

باید اقدامات نظارتی انجام دهید، منابعی که می‌توانند تهدید‌ها را شناسایی و تفسیر کنند بشناسید، و خیلی سریع واکنش نشان دهید و وقتی بحران پیش می‌آید، ریسک کنید. این به معنای آن نیست که باید در حالت آماده باش دائمی یا فراتر از حد معمول، گوش به زنگ باشید. پاندمی و همه بحران‌های همراه با آن در دو سال گذشته، خسارت‌های مربوط به سلامت ذهنی و رفاه را آشکار کرد؛ بنابراین نمی‌گوییم که همواره باید در وضعیت آماده باش دائمی قرار بگیرید.

اما باید توجه داشته باشید که بحران‌ها همیشه جایی در کمین هستند. باید کارکردها، افراد یا زیرشاخه‌های مختلفی را که نقش آن‌ها منعکس کردن تجربیات گذشته است به کار بگیرید، تا از آن‌ها درس گرفته و این یادگیری‌ها را برای آمادگی در برابر بحران‌های آینده، آماده سازی کنید. این باری است که می‌تواند و باید بین مجموعه‌های متنوعی از افراد به اشتراک گذاشته شود.

شاید فقط یک نکته دیگر باقی مانده باشد که باید به آن اشاره کنم. دامنه کنترل رهبران سازمانی وسیع‌تر است. اما باید آنچه در این دامنه قابل کنترل نیست را رها کنید. مثلا درباره کووید، ما نمی‌توانستیم مسیری را که ویروس طی می‌کند یا واکنشی را که دولت‌ها یا CDC داشتند کنترل کنیم. بنابراین، باید محدودیت‌های این دامنه را تعریف کنید و صرفا بر هدایت چیز‌هایی که می‌توانید کنترل کنید، متمرکز شوید.

منبع: دنیای اقتصاد