تغییرات بزرگ با آزمایش‌های کوچک

Jennifer Mizgata؛ بعضی تغییرات در یک سازمان یا اصلاح رفتار‌ها در یک تیم کاری، به سادگی آنچه مدیران تصور می‌کنند، اتفاق نمی‌افتد. یک الگو تحت عنوان «آزمایش‌های کوچک» برای این مواقع وجود دارد که مدیر بدون آنکه دست به اقدام بزرگ بزند، می‌تواند محرک کارکنان برای شروع تغییر و تحول باشد. این الگو به مدیر می‌گوید: «برای حصول نتیجه، برنامه‌ریزی مستقیم نکن، رفتار‌ها را طراحی کن.»

یک موقعیت را در نظر بگیرید: شما مدیر یک تیم هستید که اعضایش پرشور و مشتاق هستند و به کارشان خیلی اهمیت می‌دهند، اما یک مشکل وجود دارد که دا ئما تکرار می‌شود. مدام با هم بحث می‌کنند. هر کس روی حرف خودش پافشاری می‌کند. شما به عنوان مدیر، مدت‌هاست که شاهد چنین روندی هستید و به ویژه در جلسات، این را به کرات دیده اید و این دارد انرژی اعضا و حتی خودتان را تحلیل می‌برد. از خودتان می‌پرسید: «چه عواملی باعث این اتفاق شده و چه طور می‌توانم آن را تغییر دهم؟ چطور تشویقشان کنم که جور دیگری با هم کار کنند؟»

به هر حال، داشتن نیرو‌هایی که نسبت به کارشان اشتیاق دارند، ایده پردازی می‌کنند و از ایده شان دفاع می‌کنند، یک موهبت است، اما برای کسی که می‌خواهد آن‌ها را مدیریت کند، واقعا طاقت فرساست. شما به عنوان یک مدیر در این شرایط، ممکن است وسوسه شوید که اقدام اساسی و بزرگی انجام دهید تا همه چیز تغییر کند. اما تجربه نشان داده که بهتر است تغییر را با گام‌های کوچک شروع کنید: اقدامات کوچک و قابل اجرا.

ما نامشان را «آزمایش‌های کوچولو» گذاشته‌ایم. «تران‌ها (Tran Ha)»، استراتژیست کسب وکار و طراحی می‌گوید: «آزمایش‌های کوچک، راهی برای معرفی ایده‌های جدید یا ترویج رفتار‌های جدید است. چه برای خودتان و چه میان اعضای تیمتان. این تجربه‌ها به لحاظ مقیاس، کوچک یا به اصطلاح ما، کوچولو هستند. وقتی با گام‌های کوچک شروع می‌کنید، تغییر، آنقدر‌ها هم ترسناک و خسته کننده نیست.»

تران سال‌ها با من همکار بوده و ایده آزمایش‌های کوچک را برای نخستین بار سال‌ها پیش از او شنیدم. از آن موقع، من بار‌ها از این روش برای کمک به مراجعانم استفاده کرده ام تا بتوانند مشکلات بزرگ را ابتدا به بخش‌های کوچک تقسیم کرده سپس رفع کنند. خودم هم از این روش استفاده کرده ام. مثلا اینکه چه طور بتوانم بهتر دورکاری کنم یا چه طور استرسم را کنترل کنم. این یک رویکرد است وآنقدر انعطاف‌پذیراست که در طیف وسیعی از شرایط کاربرد دارد، اما در عین حال، آنقدر ساختارمند است که با کمکش بتوانید از پس مشکلات بزرگ و سخت برآیید.

روش آزمایش‌های کوچک، یکی از بهترین راه‌ها برای مدیریت تغییرات فرهنگی و رفع مشکلات پیچیده است، چون به شما یک نقطه ورود نشان می‌دهد. انسان‌ها پیچیده اند و نحوه تعاملشان با یکدیگر به سختی قابل تجزیه و تحلیل است به ویژه وقتی دینامیک‌ها (یا همان عوامل موثر بر روابط) در تمامی ابعاد محیط کار ریشه دوانده باشد. به همین علت، شروع با گام‌های خیلی کوچک بسیار مفید و کاربردی است.

تران می‌گوید: «(این روش)، مثل این است که یک تغییر خیلی بزرگ را به بخش‌های کوچک قابل هضم تقسیم کنیم و ذره ذره با آن مقابله کنیم، به جای ایجاد یک تغییر اساسی که می‌تواند برای بعضی از آدم‌ها طاقت فرسا باشد و برای بعضی دیگر، تهدیدآمیز».

جادوی این روش، مربوط به رویکردش است و اینکه چه طور کمک می‌کند موافقت بقیه را جلب کنید. وقتی دارید کاری را به شکل یک آزمایش یا تجربه انجام می‌دهید، در واقع دارید یک مشکل ادامه‌دار را به شکل یک مساله کم ریسک درمی‌آورید. وقتی برای نخستین بار یک مساله کوچک را حل می‌کنید، در واقع گرهی از یک کلاف سردرگم را باز کرده اید و این کمک می‌کند ببینید چه عواملی با هم ترکیب شده اند که منجر به روندی شده که دائم تکرار می‌شود.

طرف حساب شما، آدم‌های واقعی هستند که احساسات، عادت‌ها و پیشینه‌هایی دارند که در تقابل با هم هستند و گاهی ورژن‌های مختلفی از واقعیت، با هم در حال رقابت هستند.

برگردیم به مثالی که ابتدای مقاله آوردم؛ یک تیم که اعضایش، مشتاق و پرانرژی هستند، اما با هم سر ایده‌هایشان دعوا می‌کنند؛ و حالا مدیرشان از این شرایط به ستوه آمده. او نباید کاری کند که اعضای تیم، اشتیاق‌شان را از دست بدهند یا دیگر تمایلی به دفاع از ایده‌های خود نداشته باشند. او باید دنبال راهی بگردد تا جو میان اعضای تیم و نحوه تعاملشان با هم به اصطلاح «ریست» شود.

شما هم اگر با مشکل مشابهی مواجهید، ابتدا باید وقت بگذارید و مشکلی که قصد حلش را دارید خوب درک کنید (در این مورد: چه طور دینامیک‌های تیمی را تغییر دهم؟) ببینید چه افراد و عواملی روی این مشکل تاثیر دارند و شما درباره اش چه کار‌هایی می‌توانید انجام دهید. سپس یک اقدام خیلی کوچک را پیدا کنید که بتواند این روند را تغییر دهد. اگر آزمایشتان، به نظر طاقت‌فرسا می‌رسد، از یک گام کوچک‌تر شروع کنید. یادتان باشد: شما دنبال ایجاد تغییر در یک چیز «کوچولو» هستید.

برای آنکه شرح مختصری از آزمایشتان بنویسید، می‌توانید از این نمونه استفاده کنید. آن را در یک فایل ورد کپی کنید یا روی یک تکه کاغذ بنویسید:

مشکلی که قصد حلش را دارم این است که....

آزمایش کوچکم این خواهد بود که....

می‌خواهم آن را از تاریخ... تا تاریخ...امتحان کنم

تغییری که می‌خواهم ایجاد کنم این است که...

ممکن است این موارد برای من مانع ایجاد کنند...

موفقیت به این شکل است که...

تا تاریخ ... روند پیشرفت را چک خواهم کرد

دوست دارم نتایج را با... به اشتراک بگذارم

چهار مورد اول از همه مهم‌ترند. چهار مورد بعدی اختیاری اند و ابتدا، حتی ممکن است ناشناخته باشند. این بستگی به آزمایشتان دارد. شما می‌توانید از این موارد برای شروع یک تغییر کوچک استفاده کنید، سپس دوباره از آن‌ها برای دور دوم و تکمیل دور اول استفاده کنید.

آزمایشات کوچک وقتی خوب جواب می‌دهند که شما روی شرایط تا حدی کنترل داشته باشید. می‌توانید آزمایش را خودتان (یا همراه با یک گروه کوچک) انجام دهید. بهتر است برای آن محدوده‌های زمانی بگذارید. باید آزمایشی را انتخاب کنید که امکان جبران آن یا بازگشت به حالت اول وجود داشته باشد.

نباید یکهو یک ابزار ارتباطی جدید را راه‌اندازی کنید یا تغییری ایجاد کنید که برنامه زمانی همه افراد را ناگهان تغییر دهد. باید آگاهانه روی یکی از جنبه‌های یک مشکل تمرکز کنید و یک جزو کوچک را تست کنید تا ببینید چه طور جواب می‌دهد یا آدم‌ها چه واکنشی نشان می‌دهند. هدف شما این است که به واسطه آزمایشتان، چیزی یاد بگیرید.

اگر هدفتان، تغییر نحوه واکنش افراد نسبت به یکدیگر است، می‌توانید آزمایش را با این سوال شروع کنید که «در این تیم، ایده‌ها چه طور با هم تبادل می‌شوند؟». در جلسات تبادل نظر، از آدم‌ها بخواهید به جای نوشتن ایده‌هایشان یا داد زدن بر سر یکدیگر، ایده‌ها را ترسیم کنند (یعنی روی کاغذ بکشند). ببینید افراد را چه طور به شرکت در گفتگو‌ها تشویق می‌کنید و اگر لازم بود، آن را تغییر دهید. راهی پیدا کنید که افراد بتوانند به صورت ناشناس، بازخورد یا ایده دهند.

می‌توانید یک آدم جدید بیاورید که سوال بپرسد و گفتگو را تسهیل کند. یک عضو میهمان دعوت کنید که بخشی از جلسات همیشگی‌تان باشد. یک اقدام ساده انجام دهید تا درباره دینامیک‌ها یا افراد تاثیرگذار در تیمتان، به شما اطلاعات دهد و ببینید برای آنکه صدایشان شنیده شود به چه چیز‌هایی نیاز دارند.

نباید در نقش رئیس یا استاد ظاهر شوید یا نحوه تعاملشان با هم به آن‌ها دیکته کنید. باید به آن‌ها چشم انداز دهید (یعنی خودشان را جای دیگری بگذارند و از نگاه آن فرد، به مسائل نگاه کنند) تا کمک کنید بفهمند که دفاع و پافشاری بر ایده‌شان چه طور مانع از کار گروهی می‌شود.

روش آزمایش کوچک در اینجا بهترین روش است، چون کمک می‌کند از شرایط فعلی که در آن، افراد ایده‌هایشان را به سمت هم پرتاب می‌کنند و حس می‌کنند بقیه باید تابع ایده شان باشند وارد یک شرایط جدید شوید. در این شرایط جدید، شما داده‌هایی در دست دارید که کمک می‌کند راه‌های سازنده‌ای برای تغییر مسیر انرژی پیدا کنید.

پس از انجام آزمایش کوچک، ببینید افراد چطور نسبت به آن واکنش نشان می‌دهند و از داده‌ها برای تکمیل آزمایش و گام‌های بعدی استفاده کنید. آیا اگر افراد، قبل از جلسه در جریان ایده‌ها قرار بگیرند و رویشان فکر کنند، نحوه شرکت در گفتگو‌ها تغییر می‌کند؟ آیا نوع ایده‌ها و بازخوردها، وقتی به صورت ناشناس هستند، تغییر می‌کند؟ آیا وقتی افراد ایده خود را تند تند روی کاغذ می‌کشند و آن را به بقیه نشان می‌دهند، لبخند می‌زنند؟ روی این آزمایش می‌شود بیشتر کار کرد.

یادتان باشد که شما دنبال حل کل مشکل نیستید، بلکه فقط دارید در یک مسیر، قدم به قدم پیش می‌روید.

تران می‌گوید: «این آزمایش‌ها اگر به لحاظ مقیاس و ابعاد، به اندازه کافی کوچک نباشند و بار فشار زیادی روی افراد باشد، جواب نمی‌دهند. مشکل معمولا این است که اقدام، یا بیش از حد بزرگ است یا آنقدر مبهم است که اصلا افراد نمی‌دانند قرار است به چه چیزی برسند».

ایده آزمایش‌های کوچک از «برایان جفری فاگ»، دانشمند علوم اجتماعی و رفتاری دانشگاه استنفورد الهام گرفته شده که به «عادت‌های کوچولو» معروف است. او در یکی از سخنرانی هایش در همایش تد (TED) گفت: «اگر برای رسیدن به نتیجه، برنامه‌ای را طراحی می‌کنید، از جای خوبی شروع نکرده اید. باید رفتار‌هایی را طراحی کنید که به نتیجه منجر شوند.» من و تران به این نتیجه رسیده ایم که این نظر، درباره ایجاد تغییرات در محیط کار نیز همان قدر صدق می‌کند که موقع تغییر عادت‌های فردی.

تران می‌گوید: «ما معمولا برای خاموش کردن آتش، عجله می‌کنیم. صاف می‌رویم سراغ راه‌حل‌ها و معمولا به راه‌حل‌هایی برای یک مشکل اشتباهی می‌رسیم. آزمایش‌های کوچک اما، وادارتان می‌کنند که عجله نکنید و فضای مشکل را خوب بسنجید. به نظرم، این مجبورتان می‌کند که فضای مشکل را با آگاهی و هدفمندی بیشتری، کشف کنید.»

آزمایش‌های کوچک همچنین کمک می‌کنند دیگران را به تغییر، متقاعد کنید. به جای اینکه با کوله باری از ایده‌های بزرگ، سراغ اعضای تیم بروید و به آن‌ها بگویید «مشکل این است و این‌طور حل می‌شود» رویکرد خود را تغییر می‌دهید. از مفروضات غرض ورزانه دور شوید و نتیجه بررسی هایتان، اطلاعاتی به شما می‌دهد که موقع ایجاد تغییر بزرگ‌تر، می‌توانید به آن‌ها استناد کنید.

برای مخاطب شما، پذیرش چیزی که قبلا آزمایشش را پس داده، راحت‌تر است از یک ایده جاه طلبانه که هنوز تست نشده. می‌توانید از اطلاعاتتان همچنین برای مخالفت با ایده‌هایی که از نظرتان جواب نمی‌دهند استفاده کنید. اگر ایده‌هایتان را بدون هیچ سند و مدرکی به سوی هم پرتاب می‌کردید، احتمالا نتیجه نمی‌گرفتید، اما حالا با اتکا به داده‌هایتان، جایگاه قوی تری دارید.

چیزی که درباره آزمایش‌های کوچک جالب است اینکه بعضی افراد از این روش به عنوان یک نیروی محرکه و آغازگر استفاده می‌کنند؛ که جواب هم می‌دهد. من و تران با هم برنامه «شتاب دهنده رهبری زنان» را راه اندازی کردیم که مربوط به زنانی است که مدیریت افراد و پروژه‌ها را در حوزه روزنامه‌نگاری بر عهده دارند. به این زنان، ابزار‌هایی عملی دادیم تا با کمک آن‌ها بتوانند نوآوری‌ها را هدایت و تغییرات را مدیریت کنند. طی چهار سال گذشته، شاهد دست به دست شدن جادوی آزمایشات کوچک در میان بیش از ۱۰۰ مدیر زن بوده ایم. بعضی از آزمایشات کوچک مورد علاقه من از این قرارند:

کار از خانه برای یک روز در هفته (این روش را یک فرد درون گرا پیشنهاد داده بود که در انجام کار‌ها در یک دفتر کار باز، مشکل داشت. این آزمایش او منجر به وضع یک سیاست جدید مربوط به کار از خانه در شرکتشان شد)

بیرون بردن تمام صندلی‌ها از اتاق جلسه (این تغییری است که به طرز شگفت‌آوری می‌تواند در تغییر دینامیک‌ها و کار‌های امکان ناپذیر موثر باشد)

روزی یک هفته، ناهار را در جایی غیر از میز کار بخوریم (این روشی بود که یک کارمند که مدت‌ها نادیده گرفته شده بود، اجرا کرد)

ایجاد یک فضا و انجام مراسمی برای جمع کردن لپ تاپ که به شوخی نامش را «شب به خیر کامپیوتر» گذاشته بودم (راهی برای اینکه بتوانم در دوران دورکاری، شب‌ها از کار دست بکشم)

تران می‌گوید: «این یک روش قدرتمند برای تفکر درباره ایجاد تغییر و تقویت قابلیت‌ها و رفتار‌های رهبری‌ای است که کمک می‌کنند هنگام ایجاد تحول و در شرایط مبهم، برگشت‌پذیر باشید. در حال حاضر، همه‌چیز مبهم و غیرقطعی است و بسیاری از صنایع دارند تغییر شکل می‌دهند. داشتن این ابزار‌ها باعث می‌شود تغییر و عدم قطعیت، کمتر ترسناک باشد».

همه این‌ها را گفتیم تا ببینید آزمایشات کوچک تا چه حد مفیدند، چه در حوزه فردی و چه به عنوان یک مدیر. شما علاوه بر ایجاد اشتیاق در افراد وقتی که احساس رکود می‌کنند، باید درک کنید که الهام و اشتیاق، با روش‌های دیگری نیز در افراد زنده می‌شود. آزمایشات کوچک شما می‌توانند هر چقدر که دوست دارید هیجان انگیز و خلاقانه باشد.

همزمان که افراد به این تغییرات کوچک واکنش نشان می‌دهند یا همکاران جدید پیدا می‌کنید، جایی که انتظارش را ندارید، متحدانی پیدا خواهید کرد. به هر حال، این روش کمک می‌کند چیز‌های جدیدی یاد بگیرید و انرژی دوباره‌ای به جو ارتباطی حاکم بر محیط کار تزریق کنید؛ و در این مسیر، همچنین کمک می‌کند نسبت به ایده‌ها و رهبری خود، اعتماد به نفس پیدا کنید.

منبع: Fortune

مترجم: مریم مرادخانی - دنیای اقتصاد