یادداشت زیر را آقای احمد فرهادی، دانشجوی دکتری علوم سیاسی ارسال نموده‌اند
تا به حال اینگونه بوده است که برای عبور از بحران به دنبال راه‌حل‌ها بوده‌ایم اما این‌بار می‌خواهیم از منظر دیگری راه برون‌رفت از بحران را بجوییم؛ راهی از درون چند سوال.
از رابرت هلر، روزنامه‌نگار چرب‌دست در حوزه مدیریت، یک جمله معروف به یادگار مانده است: «همیشه مدیریت موثر یعنی پرسیدن سوال درست.» این سخن هلر سخن عمیقی است. اصولا طرح سوال در هر حوزه‌ای می‌تواند تاثیرات بسیار شگرفی در آن حوزه ایجاد کند حتی در سطح جوامع هم می‌توانیم بگوییم چرخه توسعه در جوامعی که «سوال‌خیزند» بهتر و سریع‌تر از جوامع «جواب‌خیز» شده است.
پس اجازه دهید چنین گمان ببریم که ارزش سوال بیشتر از ارزش جواب است و فاصله بین جامعه سوالی و جامعه جوابی به اندازه فاصله بین توسعه‌یافتگی جوامع است.
می‌دانیم که تلاش‌های بسیاری از سوی متولیان صنعت کشور برای برون‌رفت از وضعیت بحران‌آلود صنعت صورت گرفته و خواهد گرفت. اما اگر بخواهیم با باور «سوال‌خیزانه» راهی برای برون‌رفت از این بحران بیابیم، چهار سوال ارزشمند جای طرح دارد که پاسخ صنعتگران به این چهارسوال می‌تواند در تبیین روش و منش صنعتگران موثر باشد.
کسانی که در فضای کسب و کار هستند حتما نام یکی از مشهورترین نظریه‌پردازان علم مدیریت را شنیده‌اند، پیتر دراکر در سال 1288 در اتریش زاده شد و در سال 1384 در آمریکا درگذشت. او مدرس، مشاور و نویسنده‌ای برای تمام نسل‌های مدیران بود که بیش از ۷۰سال از عمر خود را با بینش انسانی خود، صرف نگاه سیستمیک به علم مدیریت کرد. او را به‌عنوان پدر کسب‌وکار نوین می‌شناسند و مفهوم مدیریت بر اساس اهداف یا «management by objectives» از مفاهیمی است که دراکر وارد ادبیات مدیریت کرد.
دراکر معتقد است در اوضاع بحرانی مدیران باید به چند سوال پاسخ دهند آنها با پاسخ به این سوالات قادر خواهند شد که ریسک‌ها را به فرصت تبدیل کنند.
نخست؛ پرسش کارنامه مدیریت گذشته است: مدیران در شرایط بحرانی باید به تحلیل وضعیت گذشته بپردازند و به این سوال پاسخ دهند که اگر قادر بودند با توجه به اطلاعات امروز در گذشته تصمیم‌گیری کنند، دقیقا در کدام بخش از فعالیت‌های اقتصادی جاری وارد می‌شدند؟
فرض کنیم که مدیری امروز در شرایط بحرانی قرار دارد این مدیر در همین زمان می‌تواند بگوید که اگر سال‌ها قبل‌تر در این موضوعات وارد شده بودم امروز چنین وضعی نداشتم. خب بر اساس این پاسخ آن مدیر دقیقا می‌تواند مواردی را که گمان می‌برد فاقد ارزش افزوده است از فعالیت‌های بنگاهش حذف کند. به عبارت بهتر این مدیر قبلا درک نکرده بوده که چه فعالیتی برای او سودمند است اما الان به آن درک رسیده بنابراین اولین اقدام حذف همین‌گونه فعالیت‌هاست.
دوم؛ پرسش از مدیریت حال و تجزیه‌وتحلیل کارفرمایان: در شرایط بحرانی مدیران باید درک و دریافت مناسبی نسبت به کارفرمایان خود داشته باشند تا به پاره‌ای از سوالات در این خصوص پاسخ دهند. اینکه بگویند کارفرمای آنها کیست؟ این کارفرما در کجا قرار دارد؟ چه چیزی برای آنها ارزشمند است؟ و کدام‌یک از نیازهای آنها در حال حاضر تامین نمی‌شود؟ پاسخ به این سوالات تشدید‌کننده اساس رقابت در سازمان خواهد بود.
نکته مهم در پاسخ به این پرسش آن است که به درک درستی از تفاوت مفهومی بین واژه‌های کارفرما، مصرف‌کنندگان و مشتریان برسند، کارفرمایان تصمیم‌گیرند‌گان هستند، مصرف‌کنندگان همان کاربران هستند کسانی که از آن کالا یا خدمت استفاده می‌کنند، ممکن است پولی برای آن نداده باشند اما از یک کالا یا خدمت استفاده کنند و مشتریان کسانی که بابت آن کالا یا خدمت پول پرداخت می‌کنند. مدیران برای عبور از شرایط بحرانی به‌جای تمرکز بر مصرف‌کننده و مشتری باید به کارفرمایان توجه کنند.
به‌عنوان مثال در صنعتی نظیر صنعت خودرو کارفرمایان در نقش‌های مختلفی می‌توانند ظاهر شوند، مثلا نمایندگان خدمات پس از فروش، که نقش بسیار مهمی در تبلیغ یا تخریب محصولات خودروسازان دارند، به عنوان یکی از کارفرمایان مهم این صنعت تلقی خواهند شد. گاهی اوقات بعضی از موسسات همچون موسسه استاندارد می‌تواند نقش کارفرما را برای این صنعت داشته باشد و در پاره‌ای از موارد هم نهادهایی چون: وزارت صنایع، پلیس و نمایندگان مجلس در این نقش بازی می‌کنند.
مصرف‌کنندگان در صنعت خودرو شامل کارکنان شرکت خودروسازی هستند که ماشین در اختیارشان است اما لزوما از پول خودشان این خودرو را نخریده‌اند بنابراین این افراد در مورد ارزش‌گذاری خودرو نقش ندارند ولی با تجربه خود می‌توانند تاثیر روی فروش آتی شرکت بگذارند.
مشتریان کسانی هستند که تحت تاثیر کارفرمایان اقدام به خرید می‌کنند البته نکته مهمی هم در اینجا وجود دارد و آن اینکه مشتریان گاهی در نقش کارفرمایان هم تجلی می‌کنند؛ خصوصا در مورد خودروهای گرانقیمت. اما در خصوص خودروهای ارزان‌قیمت بیشتر در نقش همان مشتری یعنی کسانی که تحت‌تاثیر کارفرمایان خرید می‌کنند نقش اصلی خود را بازی می‌کنند.
حال با همین توضیح اگر صنعت خودرو ما بتواند به درک مشخصی از کارفرمایان برسد و برای آنها ارزش ایجاد کند، می‌تواند از پاره‌ای از مشکلاتش عبور کند.
سوم؛ پرسش از مدیریت آینده، کسب‌وکار ما چیست و چه باید باشد؟ مدیران باید از خود بپرسند آیا فعالیت امروزین آنان موجب موفقیت سازمان آنها در فردا خواهد شد؟ چه کاری باید امروز انجام دهند که آینده سازمان به آن وابسته خواهد بود و موفقیت را برای سازمانشان رقم خواهد زد؟
چهارم؛ پرسش از مدیریت درون سازمان: و سرانجام آنکه مدیران باید از خود سوال کنند که سازمان آنها باید شامل چه چیزهایی باشد؟ کدام موارد را می‌توانند برون‌سپاری کنند؟ کدام فعالیت را می‌توانند حذف کنند؟
به نظر مي رسد صنعتگران مي توانند با توسل به اين پرسش ها كارنامه امروز خود را مرور كنند و براي فردايشان طرحي را منطبق بر فعل امروزين خود بنياد نهند.
