خنجر از پشت معکوس

غیبت کردن می‌تواند بسیار زیان‌‏‌بخش و نحس باشد. غیبت ذهن شنونده را در مورد شخص غایب مسموم می‌کند و از آن به بعد، هر تعاملی بین آن دو تحت‌تاثیر گفته‌‏‌های بیان‌شده در خفا قرار می‌گیرد. مشکل بزرگ‌تر اینجاست که بسیاری از آن‌ها واقعیت ندارند و فقط در ذهن رنجور گوینده بوده است. با این حال، شاید همواره نتوان از غیبت اجتناب کرد ولی در نوع غیبتی که در آن مشارکت می‌‏‌کنیم، حق انتخاب داریم. پیشنهاد ما «خنجر از پشت معکوس» یا عامدانه مثبت حرف زدن پشت سر دیگران است.

به گزارش دنیای اقتصاد، غیبت کردن پدیده‌‏‌ای جالب است. می‌تواند بهترین دوست یا بدترین دشمن شما باشد. غیبت کردن دوستانه را می‌توان گپ‌‏‌و‏‌گفتی صمیمی دانست که مورد اقبال بسیاری از مردم است و باعث می‌شود که جهان را جای کوچک‌تری احساس کنیم. اما غیبت کردن منفی چطور؟ احساساتی ناخوشایند منتشر می‌کند. کسی که درباره‌‏‌اش صحبت شده، پس از شنیدن این موضوع احساس می‌کند که با اتوبوس از رویش رد شده‌‏‌اند! 

خنجر از پشت معکوس

با این حال، گاهی غیبت منفی هم مفید است. غیبت منفی می‌تواند سیب فاسد را رسوا کند و محیط کار امن‌تری بسازد که در آن هر کس راحت‌تر نفس می‌کشد. اما آنچه بیش از همه مورد علاقه من است، غیبت خاصی است که آن را «خنجر از پشت معکوس» می‌نامم! منظور ما زمانی است که دیگران در غیاب شما حرف می‌زنند ولی باعث می‌شود که مانند یک اَبَرقهرمان به چشم بیایید. 

یک روز سرد زمستانی را تصور کنید. در یکی از چنین روزهای سردی، فضای مدرسه کسب و کار ویترهد (Weatherhead) در شهر کلیولند ایالات متحده بسیار گرم و دلنشین بود. در آن روز، دکتر دیوید کوپررایدر، سلسله مباحث ترم درسی جدید خود را با موضوع «پرس‌وجوی قدرشناسانه» آغاز کرد. 

نخستین جلسه درس به «مصاحبه قدرشناسانه» اختصاص داشت. او در مورد توجه کامل به گوینده در هنگام مکالمات حرف می‌زد. من که در کلاس درس او حاضر بودم، یاد داستانی از ارتباط کاری‌ام با جف، یکی از شرکای تجاری خود افتادم. جف فردی خوش‌قلب، متواضع و با حضور و توجه کامل در جلسات بود. زمانی که من صحبت می‌کردم، او با کنجکاوی فراوان گفته‌های مرا دنبال می‌کرد و تمام توجهش معطوف من بود. اما زمانی که او صحبت می‌کرد، ذهن من به اطراف پرسه می‌زد و شروع به قضاوت و مقایسه او با خودم می‌کردم. 

روزی یک نفر از من پرسید که جلسه‌ام با جف چطور پیش رفته است. من بی‌آنکه فکر کنم، پاسخ دادم که گفته‌هایش حوصله آدم را سر می‌برد و نمی‌توانست الهام‌بخش من شود. پاسخ من مصداق بارز غیبت کردن (آن هم به شیوه منفی‌اش) بود و نقابی از ادب به چهره گذاشته بودم. یک روز دیگر، جف شنید که می‌خواهم کتاب‌هایی را که نوشته‌ام در آمریکا به فروش بگذارم. 

او لطف بزرگی در حقم کرد. مرا به شام کاری بزرگی دعوت کرد که در آن مدیران عامل بسیاری از شرکت‌ها برای همفکری دور هم جمع می‌شدند. آن شب باران تندی می‌آمد. مرا در آن باران همراهی کرد و حتی مبلغ ورودی به آن جلسه را هم خودش پرداخت کرد. در آخر نیز، با سخاوت و روی باز، مرا به تک‌تک شخصیت‌های مهم حاضر در آن تالار معرفی کرد. 

بعدا که درباره آن شب فکر کردم، دچار عذاب وجدان شدم. در حالی که من روایتی منفی از او منتشر کرده بودم، او فقط مهربانی خود را نثارم کرده بود. او بعدها حتی یک هدیه حساب‌شده هم به من داد. هیچ انتقاد و نصیحتی برای من نداشت و فقط مثل یک نجیب‌زاده به من یادآوری کرد که در قضاوت خود، عجله کرده‌ام. 

احساس می‌کردم که مانند عقرب در داستان روسی «عقرب و قورباغه» هستم. همان عقربی که سوار قورباغه از رودخانه می‌گذشت و با نیش زدن او، باعث هلاک شدن هر دویشان شده بود. شاید نباید کاری می‌کردم که بعدا با خود بگویم این چه کاری بود که کردی؟ 

این تجربه همچنین مرا یاد نقل‌قولی معروف در توضیح چرایی غیبت و انتقاد از دیگران انداخت: «کسی که روی ایرادات دیگران دست می‌گذارد، به طور معمول ایراد خود را برملا کرده است.» کارل یونگ، روان‌شناس برجسته سوئیسی این پدیده را «سایه» می‌نامد؛ همان بخش‌هایی که در وجود ما نهان است و میل به پذیرش آن‌ها (یا مطلع شدن از وجودشان) نداریم و در تعامل با دیگران خود را نشان می‌دهند. 

درسی که از غیبت کردن درباره جف گرفتم، این نبود که مشکل از اوست یا باید به این شکل، از او عذرخواهی کنم. من یاد گرفتم مشکل از ذهنیت من بوده است. از آن روز تصمیم گرفتم که هر گاه می‌خواهم وارد غیبت منفی شوم، متوجه «سایه» خود باشم و آن غیبت را معکوس کنم. 
غیبت منفی به همه آسیب می‌زند

تصور کنید که متوجه غیبت کردن یکی از همکارانتان پشت سر خود می‌شوید. این اتفاقی نیست که بخواهید به خاطرش ذوق کنید یا دست‌کم راحت آن را فراموش کنید. در جلسه کاری بعد که او را می‌بینید، چه حسی خواهید داشت؟ اعتماد از بین می‌رود و ناگاه همکاری با او احساس راه رفتن روی باتلاق شنی را می‌دهد. 

غیبت کردن به جز زمانی که به قصد حفاظت از فردی از آسیب جدی باشد (مانند جلوگیری از یک سوءرفتار جدی یا تجاوز اخلاقی به حقوق او)، بهتر است که ترک شود. غیب منفی فقط به یک نفر آسیب نمی‌زند و کل فضای سازمان را مسموم و ناکارآمد می‌کند. در نهایت، حتی غیبت‌کننده هم متوجه می‌شود که در دام خودساخته افتاده است. غیبت یک بازی تمام‌بازنده برای همه است. 

پیامدهای منفی زیادی در غیبت کردن وجود دارد که آن‌ها را می‌توان این‌گونه برشمرد: باعث از بین رفتن اعتماد می‌شود، اعتبار کاری و حرفه‌ای را مخدوش می‌کند و دیگران شما را به چشم کسی می‌بینند که به دنبال عیب‌یابی و منفی‌بافی درباره بقیه است، موجب اتلاف وقت است و توازن و بهره‌وری را از بین می‌برد، شهرت و روابط بین افراد سازمان را مخدوش می‌کند، منجر به استرس و اضطراب و فرسودگی شغلی می‌شود، بین تیم‌های کاری تفرقه می‌اندازد و در نهایت، در زمان نیاز به دوست و حامی ایجاد دشمنی می‌کند.

آفرینش یک چرخه مطلوب

توصیه من این است که نه تنها از غیبت منفی اجتناب کنید و فرهنگ آن را در سازمان خود نهادینه سازید، بلکه پشت سر یکدیگر سخنان مثبت و دلگرم‌کننده بزنید. در برخی سازمان‌ها مشاهده کرده‌ام که حتی در جدی‌ترین جلسات هم دقت می‌کنند که از انتقاد به شخصیت فرد اجتناب کنند، قدردان جنبه‌های مثبت شخصیتی افراد باشند و حتی هنگام بحث درباره نظرات آن‌ها، حتما جنبه‌ای مثبت در تفکر او بیابند. 

سوفی، مدیر میانی بانکی در سنگاپور را تصور کنید که یکی از کارکنانش به نام آلستون، بسیار توانمند و بهره‌ور است. این داستان چند سال قبل رخ داد؛ زمانی که آلستون با تمام توانمندی‌هایش نمی‌توانست ترفیع بگیرد. واحد منابع انسانی بانک اعتقاد داشت که دیگران لایق‌تر از او هستند. 

این داستان دو سال پیاپی تکرار شد و به روحیه آلستون ضربه سنگینی زده بود. سوفی که می‌ترسید این نیروی کار توانمند را از دست بدهد و با توجه به روحیه ضعیفش استعفا بدهد، از رئیس خود، آنیا راهنمایی خواست. آنیا توضیح داد که او به قدر کافی از کارکنانش تقدیر نمی‌کند. به گفته او، قدردانی نکردن علنی از کارکنان باعث می‌شود که دستاوردهای آن‌ها به چشم نیاید. 

سوفی که مصمم بود اوضاع را تغییر دهد، شروع به قدردانی و برجسته کردن دستاوردهای آلستون کرد. او به طور واضح در جلسات از او تشکر می‌کرد، دستاوردهایش را در گزارش‌ها می‌آورد و اطمینان می‌یافت که از فرصت‌های مسوولیت‌پذیری بیشتر بهره‌مند می‌شود. به تدریج شهرت و اعتبار آلستون در شرکت افزایش یافت و سال بعد نیز ترفیع گرفت. 

البته نکته طنز ماجرا آن است که مدیر سوفی، همان شخصی که او را راهنمایی کرده بود، به توصیه‌های خود عمل نکرد و به زودی سوفی استعفا داد. دو درس از تجربه او می‌توان گرفت: نخست اینکه بدون قدرشناسی و غیبت مثبت، هر قدر هم که یک فرد عالی و توانمند باشد، باز هم روحیه‌اش تضعیف می‌شود و به چشم نمی‌آید. دوم اینکه جایی که ارزش شما دانسته نمی‌شود را ترک کنید. 

حس قدردانی و اعتمادی که غیبت مثبت ایجاد می‌کند، قابل توصیف نیست. هر تشکر، قدردانی و توجه به کوچک‌ترین ویژگی و عملکرد مثبت کارکنان و همکاران، گامی بزرگ در جهت اعتمادسازی و ارتقای کل سازمان است. این فرآیند یک چرخه مطلوب را به کار می‌اندازد که هر لحظه قوی‌تر و کارآتر می‌شود.