بروس مثالی که اغلب به کار می‌گرفت، چنین بود: فرض کنید که با ماشین پورشه قدیمی خود از رشته کوه‌های راکی در غرب آمریکای شمالی (با ارتفاع ۴۴۰۰ متر) تا سن‌دیگو رانندگی می‌کنید. اما با رسیدن شما به این شهر ساحلی اقیانوس آرام، با گرمای ۴۰ تا ۴۵ درجه‌ای هوا مواجه می‌شوید و همزمان فکر می‌کنید که صدای موتور ماشین عجیب است.
به گزارش دنیای اقتصاد، یکی از دوستانتان معتقد است که پیستون‌های ماشین مشکل دارند و باید بلافاصله تعویض شوند. یکی دیگر از دوستانتان عقیده دارد که هوای غنی‌تر و مرطوب‌تر سطح دریا این وضعیت را ایجاد کرده و با بازگشت به ارتفاع بالاتر، صدای ماشین هم عادی خواهد شد.
پیش از بازگشت به شرق، تصمیم می‌گیرید که ماشین خود را به مکانیک آلمانی به اسم هانس نشان دهید. البته او حتی برای نگاه کردن به ماشین هم از شما دستمزد خواهد گرفت. توصیه هانس یا باعث خواهد شد که از هزینه اضافی تأخیر و تعمیر پیستون‌ها رها شوید یا هزینه بزرگ‌تر گرفتاری و خرابی ماشین در میان بیابان را از شما دور خواهد کرد. اگر ماشینتان در بیابان خراب شود، به جز هزینه حمل با جرثقیل به شهر‌های کوچک حوالی، مجبور به تعمیری پیچیده‌تر با مکانیک‌های غیرتخصصی این شهر‌های دورافتاده خواهید شد. (دکتر بیرد این مثال را از یک تجربه واقعی خود به عاریت گرفته بود.)
اگر هانس در ۱۰۰ درصد شرایط درست بگوید، نظرش برایتان چقدر ارزش خواهد داشت؟ اگر در ۹۰ درصد مواقع حق با او باشد، چطور؟ ۸۰ درصد؟ ۷۰ درصد؟ دانشجویان با این مثال متوجه می‌شدند که با کاهش نرخ درستی نظرات مکانیک، ارزش توصیه‌هایش هم کاهش می‌یابد. منطقی بود. زمانی که احتمال درستی نظر مکانیک به ۵۰ درصد می‌رسید، نظرش هیچ ارزشی نداشت. شما می‌توانستید در چنین حالتی به پرتاب یک سکه بسنده کرده و براساس آن تصمیم بگیرید.
با این حال، هدف از تمرین این مثال برای دانشجویانی که قرار بود در آینده مدیر شوند، نشان دادن این بود که با بد شدن قدرت تشخیص مکانیک، ارزش نظراتش دوباره بالا می‌رود! در حقیقت، نظرات مکانیکی که ۹۰ درصد اوقات اشتباه می‌گوید به اندازه نظرات مکانیکی که ۹۰ درصد اوقات درست می‌گوید، ارزشمند است. البته این موضوع در صورتی صحت دارد که شما بدانید آن مکانیک چقدر بد است. در این صورت می‌توانید از او بخواهید تا نگاهی به ماشین بیندازد و نظرش را بگوید. سپس دقیقا خلاف توصیه‌های او عمل کنید.
این همان وضعیتی است که امروزه در موضوع مشارکت کارکنان با آن مواجه هستیم. مطالب و موضوعات مرتبط با افزایش «مشارکت» به حدی بد شده‌اند که حتی خود این واژه نیز ممکن است اعتبارش را از دست بدهد؛ البته اگر هنوز از دست نداده باشد. رویه‌های افزایش مشارکت بسیار سطحی شده‌اند. گاه در حد یک نظرسنجی یا فرم اداری هستند و گاه وقت کارکنان را می‌گیرند. بدتر آنکه گاهی کارکنان احساس می‌کنند نظرسنجی‌ها و برنامه‌های افزایش مشارکت اقدامی برای اخراج آن‌ها یا ایجاد فشار برای سخت‌تر کار کردن است. بسیاری از استراتژی‌های افزایش مشارکت (به‌ویژه در آن‌هایی که ترس و اجبار دیده می‌شود) به حدی بد شده‌اند که مانند توصیه‌های بد می‌مانند و به درس عبرت شبیه‌ترند. پیش از آنکه سوار آن ماشین شده و راهی کوه‌های راکی شوید، دوباره فکر کنید. تقریبا می‌توانید تمام رویه‌های رایج افزایش مشارکت کارکنان را بررسی کرده و دقیقا خلاف آن‌ها عمل کنید.
به طور مثال، یکی از نظرات بد این است که پایین بودن روحیه کارکنان «غیرمشارکت‌جو» تقصیر خود آن‌ها است. یک مشاور مدیریت که کارکنان را به سه دسته سبز‌های شگفت‌انگیز، زرد‌های بازخریدنی و قرمز‌های لعنتی تقسیم می‌کند، پس از پژوهش خود چنین توصیه کرده است: «قرمز‌ها را در سازمان جابه‌جا نکنید. بهترین راه برای مواجهه با کارکنان غیرمشارکت‌جو، کمک به آن‌ها برای خروج از سازمان است. به آن‌ها کمک کنید تا مکانی را که در آن شادتر هستند، بیابند.»
البته که برخی افراد، نگرشی آزاردهنده به سر کار می‌آورند. واضح است که برخی افراد در شغل‌های اشتباه و به عنوان مثال نامتناسب با شخصیت خود هستند. اما اگر این احتمال وجود داشته باشد (و تقریبا نیز همیشه چنین است) که استیصال یا بی‌انگیزگی کارکنان صرفا ناشی از بی‌توجهی مدیریت، ارعاب، حقوقی غیررقابتی، فرسودگی یا ناتوانی شرکت در فراهم‌سازی عوامل یک محیط کاری جذاب باشد، چطور؟
در این حالت، محکوم کردن کارکنان بی‌انگیزه و غیرمشارکت‌جو مانند آن است که یکی از کارگران انبار را موظف به جابه‌جایی جعبه‌ها در یک سردخانه کرده و بی‌توجه به کاپشن نداشتن او، لرزیدنش را محکوم کنیم. تعدیل و اخراج کارکنان بی‌انگیزه، دردی را دوا نمی‌کند. همچنان درب بر همان پاشنه می‌چرخد و حتی ممکن است انگیزه سایرین را به دلیل کاهش امنیت شغلی، کمتر هم بکند.
هدف از بیشتر استراتژی‌های مشارکت، بالا رفتن امتیازات است. در شرکتی که کارکنان برای چاپلوسی و خرسندسازی آنی مدیریت شرطی شده‌اند، یکی از بهترین اهداف کوتاه‌مدت می‌تواند حقیقت‌گویی باشد. حقیقت تلخ است، ولی کارکنان باید آن را بیاموزند و حمایت شوند. البته حقیقت‌گویی باعث می‌شود که امتیازات مشارکت پایین بیاید، ولی دست‌کم امتیازات واقعی خواهند بود و می‌شود رویشان حساب کرد. هیچ‌گاه امتیازی روی یک تکه کاغذ منجر به بهبود عملکرد یک سازمان نشده است. فقط روحیه بالای کارکنان می‌تواند چنین کاری کند.
نظرسنجی‌های مشارکتی که سالی یکبار انجام می‌شوند، سایر شرایط کار را نادیده می‌گیرند و براساس ترس و برای افزایش سود و بهره‌وری بنا شده‌اند، ره به جایی نخواهند برد.
اگر بنا بر سنجش و نظرسنجی است، این کار باید به طور دائمی باشد. بدبینی و ترس و تمرکز بر اعداد باید جای خود را به هدف‌محوری، همکاری و روحیه جمعی بدهد. برای داشتن کارکنانی مشارکت‌جو، نیاز به یک سازمان انسانی با تمرکز بر ویژگی‌های خاص انسان مانند خلاقیت، نوآوری، همکاری و همدلی است. حتی اگر قصد، سنجش و بررسی نظرات کارکنان است، چرا نظرشان (نظر واقعی‌شان) راجع به همین سنجش و نظرسنجی‌ها پرسیده نمی‌شود؟
پاپ و موسولینی: اتحاد نامقدس مخفی؛ چگونه کلیسای کاتولیک با موسولینی همبستر شد؟
آیا صدام حسین واقعا «دیوانه خاورمیانه» بود؟
از کشتن افراد عینکی به جرم روشنفکر بودن تا حذف پول و مذهب از مناسبات اجتماعی / فاجعهبارترین حرکت قرن بیستم برای ساخت اتوپیای روستایی
شباهتهای قائد بغداد و پیشوای برلین؛ از میل به ویرانگری تا قهرمان پرستی
