برای نوآوری چقدر باید ریسک کرد؟

شرکت سامسونگ از قدیم با استراتژی «پیروی‏کننده» بودن خود معروف بود. اما بعد از مدتی به یکی از شماره یک‏های تولید گوشی‏های هوشمند تبدیل شد که این سوال را در ذهن همه ایجاد کرد: وقتی خودتان رهبر بازار هستید، از چه کسی پیروی می‏کنید؟ این شرکت نیاز داشت قابلیت‏های جدید را بیاموزد. و نیاز داشت نیازهای پنهان مصرف‏کنندگان را بداند و آنها را به محصولات جدید در دنیا تبدیل کند.

سامسونگ برای انجام این کار تصمیم گرفت در واحدهای نوآوری محلی‏ شده که «تیم‏های نوآوری محصول» (PITs) نامیده شد، سرمایه‏گذاری کند. وظیفه این واحدها این بود که نوآوری مصرف‏کننده‌محور را برای بازارهای هسته‏ای خارجی پیش ببرند. به PITs استقلال کامل و چند سال زمان کار داده شد.

با توجه به فاصله فرهنگی و جغرافیایی بین مکان‏های PIT و دفاتر مرکزی شرکت سامسونگ، مدیران PIT با چند مساله مهم روبه‏رو بودند: ایده‏ها را چگونه به تصمیم‏گیران ارشد مستقر در دفاتر مرکزی شرکت منتقل می‏کردند؟ مدیریت ریسک بر عهده چه کسی بود؟ مدیران اجرایی؟ نوآوران یا هر دو آنها؟

مسائلی که حول نوآوری وجود داشت، از جمله موانعی که ایده‏های جدید در درون سازمان‏های بزرگ ایجاد می‏کنند، مبهم هستند؛ همان‏طور که نمونه‏ فعالیت‏های زیر توسط واحد اروپایی مستقر در لندن نشان می‏دهند:

دکمه‏ای روی دوربین فیلمبرداری. از PIT اروپا خواسته شد یکی از محصولات بسیار موثر سامسونگ را مورد بررسی قرار دهد و این فرصت در مورد دوربین‏های فیلمبرداری جدید یافته شد. این تیم هنگام انجام تحقیق بازار متوجه شد نوجوانان بیشتر دوست دارند فیلم‏هایی را که ضبط می‏کنند، در آن واحد ادیت کنند. تیم اروپا پیشنهاد داد ویژگی جدیدی به نام «مای کلیپ» (MyClip) به دوربین‏ها اضافه شود که به کاربران امکان می‏داد فیلم‏های مهم را با فشار یک دکمه که دقیقا کنار دکمه ضبط قرار گرفته بود، علامت‏گذاری و ذخیره کنند. وقتی تیم توسعه طراحی دوربین‏های جدید را ارائه کرد، مدیر مستقیم آنها همان ابتدا با دیدن اسلایدهای اولیه موافقت خود را اعلام و اجازه تولید را صادر کرد و از اتاق خارج شد.

اگرچه چراغ سبز اولیه خیلی راحت نشان داده شده بود، اما پروژه به‌منظور دریافت تایید مدیران دفاتر مرکزی معلق مانده بود. زمان می‏گذشت و در این مدت مدیران اجرایی سامسونگ که به دنبال یک نوآوری تکمیلی بودند، مای کلیپ را روی تعدادی از مدل‏های موجود اعمال کردند. در نهایت شرکت به این نتیجه رسید که با این ویژگی می‏تواند در یک بازار رقابتی سخت، 10 درصد نسبت به رقبا افزایش درآمد داشته باشد.

یخچالی که در زمان گیر افتاد. واحد PIT اروپا تصمیم‏ گرفت یخچال مدرنی تولید کند که جای ویژه‏ای برای نوشیدنی‏ها و سقف قیمت بالای هزار یورو داشته باشد تا با برندهای تثبیت‌شده آلمانی رقابت کند. تیم نوآوری برای تست کردن این ایده، از 1200 مصرف‏کننده ویژه در سراسر اروپا نظرسنجی کرد. نتایج حاکی از تمایل بالای مصرف‏کنندگان اروپایی برای خرید این یخچال بود. به هر حال، دفتر مرکزی سامسونگ در زمینه تولید محصول جدید عجله نکرد. برند سامسونگ در حوزه لوازم خانگی با محصولات ارزشی همراه بود که مصرف‏کنندگانی را هدف قرار می‏داد که نسبت به قیمت حساس بودند. به علاوه، دفتر مرکزی سامسونگ با استفاده از متدولوژوی خود، پتانسیل بازار گسترده محصولات PIT اروپا را تست کرد و در مورد نتایج به دست آمده دچار تردید شد.

این نوآوری به تاخیر افتاد. شاید یخچال جدید می‏توانست امتیازی برای شرکت باشد، اما بعید به نظر می‏رسید دفتر مرکزی برای تولید چنین محصولی ریسک کند. بر خلاف نرم‏افزار، لوازم خانگی بادوام باید بدون خطا تولید شوند. با این حال، PIT اروپا با متدولوژی تست بازار دفتر مرکزی مخالف بود و هنوز پتانسیل این نوآوری را بالا می‏دانست.

پاسخ به تماس‏ها. وقتی سامسونگ روی تولید گوشی هوشمند گلکسی S2 کار می‏کرد، مساله‏ای که دائما مطرح می‏شد، ‏ این بود که کاربران تمایل ندارند گوشی‏های قبلی خود را کنار بگذارند. تحقیق بازار PIT اروپا نشان می‏داد که مصرف‏کنندگان نگرانند داده‏های ارزشمند و عکس‏هایشان در ارتقای گوشی از بین برود. در نتیجه، PIT برای حل این مساله سرویسی به نام Easy Phone Sync را ارائه کرد.

درحالی‌که این برنامه خوب پیش می‏رفت، تیم نوآوری دوباره با مشکل مواجه شد. دفتر مرکزی سامسونگ در حال پیشبرد راه حل مشابهی بود که البته هنوز آماده نشده بود. از طرف دیگر، رقبا در حال پرده‏برداری از محصولات تکمیلی خود بودند و زمان می‏گذشت. آنها چه باید می‏کردند؟ در نهایت، PIT اروپا تصمیم گرفت به‌رغم مقاومت‏های درون‌سازمانی، سرویس Easy Phone Sync را راه‏اندازی کند. آنها چیزی برای از دست دادن نداشتند.

تیم نوآوری اروپا در 3 سال نخست فعالیت خود با گزینه‏های سختی مواجه شد که سنجش ریسک‏ها و پاداش‏ها را دربرمی‏گیرد. آیا این وظیفه نوآوران است که تمایل مدیران مرکزی برای ریسک کردن را بسنجند؟ با توجه به اینکه نوآوری‏های تکمیلی در نهایت جای مانور بیشتری دارند، آیا تیم باید نوآوری‏های کاملا جدید و بنیادی را هم ارائه کند؟ آیا نادیده گرفتن خواسته‏های مدیران مرکزی قابل توجیه است؟

منبع: IESE
ترجمه: دنیای اقتصاد