واضح نبودن اهداف می‌تواند عامل بروز اغلب تضاد‌های مخرب در همه تیم‌ها باشد. اما پتانسیل بروز ناهماهنگی ناشی از این پدیده در تیم‌هایی با تنوع فرهنگی، به صورت نمایی افزایش می‌یابد.
به گزارش دنیای اقتصاد، در واقع، بیشتر چالش‌های بین فرهنگی با برخورد انتظارات مخالف آغاز می‌شود. آنچه یک گروه صادقانه و صریح می‌داند، گروه دیگر ریاکارانه می‌پندارد و چیزی را که یک فرد با یک پیشینه فرهنگی مفید می‌بیند، به نظر فردی از فرهنگ دیگر کوته نظرانه است.
همین اختلاف انتظارات، در بیان مناسب چیز‌هایی مانند احترام، ارادت، مسوولیت و ... نیز وجود دارد. اختلاف انتظارات درباره اینکه شیوه رهبری یک سازمان چگونه باید باشد و لازمه رهبری سازمان چیست، اغلب اولین نقطه آغاز سردرگمی‌ها است. فرض عملیاتی در مدل‌های غربی رهبری آن است که «رهبران رهبر به دنیا نمی‌آیند، بلکه ساخته می‌شوند». رهبری سازمان صرفا با گذشت زمان یا دریافت یک عنوان سازمانی به ارث نمی‌رسد. شما رهبر سازمان می‌شوید، زیرا نتیجه آفرین و مسوولیت پذیر بوده اید. به عنوان مثال، فیس بوک به عنوان نماد یک فرهنگ شرکتی که توسط نسل هزاره هدایت می‌شود، به دنبال رهبرانی است که ماموریت شرکت، محرک و انگیزه بخش آن‌ها باشد نه قدرت و عنوان سازمانی.
در بیشتر نقاط جهان رویکرد غالب به مقوله رهبری سازمان مبتنی بر دستوردهی و کنترل است، میان رهبران و پیروان مرز‌های واضحی وجود دارد و ارشدترین رهبر سازمان، در جلسات حرف آخر را می‌زند. در یک فرهنگ سلسله مراتبی، رهبر سازمان باید در صدر مجلس قرار داشته باشد، حتی اگر سایرین در موضوع مورد بررسی از تخصص بیشتری برخوردار باشند. این لزوما به معنای خودخواه بودن رهبر ارشد نیست، بلکه احترامی که در این فرهنگ به رهبر سازمان گذاشته می‌شود حاکی از ارزش‌ها و احترام همه اعضای تیم است.
هدف از تشکیل جلسات در سازمان هم باید مورد توجه قرار گیرد. جلسات می‌توانند به منظور به روزرسانی و انتقال اطلاعات، اتخاذ تصمیم یا برای ایجاد اعتماد برقرار شوند. اما فرهنگ سازمان ما را عادت می‌دهد که همواره یک انتظار پیش فرض درباره علت تشکیل و چگونگی اجرای جلسات داشته باشیم.
در ژاپن تشکیل جلسات معمولا برای گرفتن تایید عمومی تصمیم‌هایی است که قبلا توسط گروه‌های کوچک‌تر اتخاذ شده است. به منظور حفظ وجهه و اجتناب از بروز تضاد در ملأ عام، شرکت کنندگان قبل از جلسه عمومی به صورت خصوصی همه گزینه‌های ممکن را بررسی می‌کنند. در بسیاری از سازمان‌های کشور مکزیک، تشکیل جلسات به معنای برنامه‌ای برای برقراری روابط و ایجاد اعتماد است و عقیده بر آن است که اعتماد افراد به یکدیگر تصمیم گیری را آسان و سریع می‌کند.
در شرکت‌های آمریکایی، تشکیل جلسات عمدتا برای جمع آوری اطلاعات و دریافت خوراک از شرکت کنندگان است؛ لذا از شرکت کنندگان انتظار می‌رود که با آمادگی کامل در جلسه حاضر شده و گزینه‌ها را به صورت ساختار یافته تجزیه و تحلیل کنند و بالاخره اگر در جلسه‌ای در یک شرکت هلندی حضور می‌یابید، باید آماده برخورد‌های انتقادی شدید باشید، زیرا از دیدگاه هلندی‌ها نیازی به صرف وقت آنچنانی برای صحبت درباره چیز‌های خوب نیست و هدف از تشکیل جلسه باید شناسایی همه نقاط ضعف و طرح انتقاد از یک رویکرد یا برنامه مشخص باشد.
صرف نظر از کلی‌گویی‌هایی که تاکنون شد، پاسخ به این سوال که در هر سازمان هدف از تشکیل جلسه چیست مجموعه انتظاراتی را به ذهن متبادر می‌کند که معمولا به زبان نمی‌آیند و گاه کاملا ناخودآگاه هستند.
تضاد‌های تیمی اغلب در جریان تصمیم گیری به اوج خود می‌رسند. هنجار‌های فرهنگی مرتبط با سبک تصمیم گیری بسیاری از گروه‌ها عمدتا غیرمنتظره و برخلاف عقل سلیم است. از دیدگاه ناظر بیرونی ممکن است تصور شود که در یک فرهنگ سازمانی برابری طلبانه مانند فیس بوک، تصمیمات به صورت مشارکتی و توافقی اتخاذ می‌شوند. اما اصلا این‌گونه نیست، بلکه در یک فرهنگ برابری طلبانه، تصمیم گیری به در دسترس‌ترین فرد سپرده می‌شود تا تصمیم‌های سریع و منعطف بگیرد.
در واقع به‌رغم تاکید غیرمعمول بر کار تیمی و همکاری در سازمانی، چون فیس بوک، به منظور گرفتار نشدن در چنبره تجزیه و تحلیل، به هر قیمتی از اجماع احتراز می‌شود. رهبر تیم در چنین سازمانی قبل از تصمیم گیری با اعضای تیم مشورت می‌کند، اما تصمیم نهایی را مستقلا می‌گیرد و کارکنان می‌دانند که با وجود مخالف بودن، باید هماهنگ باشند. در مقابل در یک فرهنگ سلسله مراتبی، حضور تعداد زیادی از کارکنان در فرآیند تصمیم گیری هنجار محسوب می‌شود. کسی ممکن است فکر کند که در فرهنگ سلسله مراتبی همه تصمیم‌ها توسط رهبر ارشد سازمان گرفته می‌شود، در حالی که معمولا چنین نیست و حصول به توافق با مشارکت افراد زیاد و به کندی صورت می‌پذیرد. حتی پس از تصمیم گیری نیز اگر اطلاعات جدیدی مطرح شود این روند طولانی‌تر هم می‌شود.
انتظارات مخالف در موارد دیگر نیز مشاهده می‌شود. مثلا اینکه آیا صحبت‌های کوتاه و مکالمات غیررسمی اتلاف وقت هستند یا بخش مهمی از اعتمادسازی محسوب می‌شوند. یا میزان پرداختن به جزئیات در تجزیه و تحلیل‌ها چقدر باید باشد. آیا ورود زیاد به جزئیات نشانگر آن است که ما قادر به دیدن تصویر بزرگ از اوضاع نیستیم یا دلیلی است بر اثبات آنکه برای رسیدن به تصویر بزرگ دقت کافی به خرج داده‌ایم؟
رهبری سازمانی با هوش فرهنگی، چیزی بیش از حساسیت فرهنگی یا مطلع بودن از باید و نباید‌های فرهنگی است. در راس رهبری با هوش فرهنگی، هم‌راستا کردن انتظارات اعضای تیم قرار دارد؛ به گونه‌ای که از دیدگاه‌های متنوع تیم برای ایجاد راهکار‌های نوآورانه‌تر استفاده شود. اختصاص وقت برای گفتگو کردن، اندیشیدن و تلاش برای درک انتظارات ناگفته، ما را به مسیر بلندی هدایت می‌کند که از منافع کار و زندگی با کسانی که جهان را به گونه‌ای متفاوت از ما می‌بینند بهره‌مند شویم.
مترجم: کامران اکبری
منبع: management-issues