در بسیاری از کار‌های دانش محور، پرمشغله بودن افراد و وارد آمدن فشار‌های کاری سنگین و بی امان امری عادی است و شاید خیلی از شما هم موقعیتی شبیه به این را تجربه کرده باشد: فهرست بلندبالایی از کار‌هایی که باید انجام می‌شده، اما هنوز فرصت نکرده اید آن‌ها را انجام دهید و علاوه بر آن‌ها یکسری کار‌های روزمره نیز هستند که باید آن‌ها را نیز انجام دهید، اعضای تیم تحت رهبری شما عملکرد مطلوبی از خود نشان نمی‌دهند و شما باید پاسخگوی کم کاری‌ها و سهل انگاری‌های آن‌ها باشید، تعادل بین زندگی و کارتان به هم خورده و حتی در خانه خود هم فکر و ذکر کارتان شما را آزار می‌دهد، اتاق شما پر است از کسانی که با شما کار دارند و شما فقط فرصت می‌کنید به کسی که با صدای بلندتری با شما حرف می‌زند، پاسخگویی داشته باشید.
اگر شما هم جزو آن دسته از افرادی هستید که با چنین موقعیت‌هایی زیاد مواجه می‌شوید، بدانید که از روش‌های درستی برای انجام کارتان استفاده نکرده اید که با چنین سرنوشتی روبه‌رو شده اید و فرآیند‌های کاری تان مناسب نبوده اند. درواقع، مشکل بزرگ شما در کارتان این است که نه مسائل و مشکلات را به درستی شناخته اید و نه دید روشنی از چگونگی برخورد با آن مشکلات و برون رفت از بن بست موجود در ذهن خود دارید.
دانیل نورتون و امی کیمبال از محققان موسسه تکنولوژی ماساچوست یک الگوی هشت‌مرحله‌ای را برای تسهیل فرآیند حل مساله و جلوگیری از وارد آمدن فشار‌های کاری بر کارکنان بخش‌های دانش محور ارائه داده اند که با اجرای دقیق آن‌ها خواهید توانست بر بسیاری از مشکلاتتان درزمینه اجرای پروژه‌های کاری و رهبری تیم‌های کاری غلبه کنید که در ادامه به این هشت مرحله اشاره خواهد شد:
نخستین گام شما برای حل یک مساله این است که آن مساله را به خوبی تعریف کنید و مشکل موجود را بشناسید. یکی از بهترین روش‌ها برای حل مسائل موجود در یک مجموعه کاری این است که کارکنان آن مجموعه دورهم جمع شوند و مشکلاتی را که با آن‌ها روبه‌رو هستند تعریف کنند. در بسیاری از شرکت‌ها یا تیم‌های کاری لازم است اعضای تیم به مدت چند ساعت کنار هم بنشینند و در ابتدا هرکدام از آن‌ها چند مساله اصلی را که کل مجموعه با آن‌ها درگیر هستند (مثلا چهار یا پنج مساله اصلی) روی یک برگه بنویسند و بعد از جمع‌آوری این برگه‌ها، آن‌ها را روی دیوار اتاق جلسه بچسبانند.
این کار ازآن جهت ضروری و موثر است که تا زمان مشخص نشدن مشکلات و مسائل موجود در یک مجموعه کاری و آگاه شدن تمام اعضا از آن‌ها امکان حل شدن و برطرف‌سازی آن مشکلات وجود نخواهد داشت. از سوی دیگر هم نباید اجازه داد مشکلات موجود کهنه شوند، چراکه تحقیقات نشان داده هر چه یک مشکل و چالش برای مدت بیشتری حل نشده باقی بماند حل شدن آن دشوارتر خواهد شد.
این ابتکار ازآن جهت ارزشمند و حیاتی است که بسیاری از اعضای تیم‌های کاری تمایل چندانی برای کمک خواستن از دیگران برای حل مشکلات کاری خود نشان نمی‌دهند، چراکه این کمک خواستن از دیگران را نشانه ضعف و ناتوانی خود تلقی می‌کنند و می‌کوشند تا خودشان برای حل مشکل موجود اقدام کنند حال آنکه واقعیت غیرقابل انکار در دنیای امروز این است که بسیاری از مشکلات کسب وکار‌های امروز آنقدر پیچیده و چندبعدی هستند که حل آن‌ها از عهده یک نفر برنمی آید و به تلاش و همکاری تیمی نیاز دارد و برای این کار لازم است تمام اعضای تیم از وجود این مشکلات آگاهی یابند.
بعدازاینکه تمام اعضای تیم و شرکت کنندگان در جلسه چندساعته مشکل گشایی اقدام به تعریف مسائل و مشکلات کردند، نوبت می‌رسد به نظرخواهی از آن‌ها درباره راه حل‌ها و فرآیند‌های مناسب برای برطرف ساختن مشکلات و برداشتن موانع موجود.
در اینجا هرکدام از شرکت کنندگان در جلسه می‌توانند برای هرکدام از مسائلی که روی برگه‌های جداگانه نوشته شده و بر دیوار محل برگزاری جلسه نصب شده اند یک یا چند راه حل پیشنهاد دهند و راه حل‌های پیشنهادی شان را روی برگه‌های جداگانه‌ای بنویسند و سپس یک نفر از حاضرین باید آنچه روی این برگه‌ها نوشته شده را با صدای بلند بخواند و از حاضرین در جلسه درباره آن‌ها نظر بخواهد. این کار باعث می‌شود تا ابعاد مختلف مسائل موجود مشخص شده و گزینه‌های متعددی برای حل آن‌ها مطرح شود و مشارکت حداکثری همه اعضای تیم تحقق پیدا کند.
وقتی که مرحله نظرخواهی از اعضا برای ارائه پیشنهاد‌ها و راه حل‌ها به پایان می‌رسد شما با انبوهی از گزینه‌های گوناگون برای اجرا روبه‌رو هستید که باید از میان آن‌ها تعدادی را برگزینید و بر آن‌ها متمرکز شوید؛ بنابراین در اینجا لازم است که دست به اولویت بندی زده و اقدامات ضروری‌تر را اول از همه انجام دهید.
در اینجا توصیه می‌شود در اولویت بندی هایتان در ابتدا سراغ کار‌های ساده‌تر که اثربخشی سریع تری دارند بروید و اول آن‌ها را انجام دهید. برای نظم بخشی به مرحله اولویت بندی هم می‌توانید از «ماتریکس اولویت‌ها» استفاده کنید که شامل چهار بخش اقدامات دارای اثرات کم، اقدامات دارای اثرات زیاد، اقدامات نیازمند تلاش کم و اقدامات نیازمند تلاش زیاد می‌شود و بهتر است که در ابتدا روی اقدامات دارای اثرات کم و نیازمند تلاش کم تمرکز کنید و پس از کسب نتایج امیدوارکننده مطلوب سراغ اقدامات دارای اثرات زیاد و نیازمند تلاش زیاد بروید.
لازم به یادآوری است که در اینجا هم باید از تمام اعضای تیم و شرکت کنندگان در جلسه نظرخواهی و رای گیری به عمل اید و از تصمیم‌گیری‌های خودسرانه و یک طرفه در این زمینه بایدپرهیز کرد.
بعدازاینکه مسائل تعریف و راه حل‌ها مطرح شدند و اولویت کارها مشخص شد، زمان آن فرارسیده تا مشخص شود قرار است کارها و اقدامات به چه صورتی انجام شوند و از ابتدا تا انتهای فرآیند جدیدی که قرار است به مرحله اجرا درآید چه گام‌هایی باید برداشته شود. در اینجا لازم است نقشه‌ای روی وایت بورد ترسیم شود که فرآیند جدیدی را که تیم به دنبال پیاده سازی آن است به صورت تصویری نمایش دهد.
البته در اینجا نباید به شکلی آرمان گرایانه و تخیلی اقدام به ترسیم نقشه فرآیند جدید کرد بلکه باید این نقشه را با توجه به وضعیت موجود و واقعیت‌ها ترسیم کرد و درنهایت به نسخه‌ای از نقشه راهی که قرار است برای برطرف ساختن مشکل موجود استفاده شود، دست خواهید یافت.
درواقع ترسیم نقشه فرآیند جدید باعث می‌شود تا تمام کسانی که قرار است در آن فرآیند مشارکت کنند و هرکدامشان گوشه‌ای از کار را بگیرند به روشنی دریابند کلیت کار چیست و قرار است چه کار‌هایی و توسط چه کسانی انجام شود و در این حالت از موازی‌کاری و اتلاف انرژی و هزینه و منابع جلوگیری خواهد شد و مسیری که قرار است طی شود از قبل تعیین خواهد شد.
بعدازاینکه نقشه فرآیند‌های جدید ترسیم شد، تیم وارد فاز اجرا می‌شود و در این مرحله است که اعضای تیم که خودشان در تمام مراحل تعریف مساله، ارائه راه حل ها، اولویت بندی و ترسیم نقشه فرآیند‌های جدید مشارکت فعال داشته اند، راه حل‌های پیشنهادی را به مرحله اجرا درآورند.
بااین حال، تجربه نشان داده بسیاری از ایده‌ها و فرآیند‌ها وقتی به مرحله اجرا می‌رسند، آن طور که به نظر می‌رسیدند عملیاتی نمی‌شوند و موانعی بر سر راه پیاده سازی آن‌ها وجود خواهد داشت؛ بنابراین لازم است این امکان به اعضای تیم و مجریان طرح داده شود تا در زمان اجرای فرآیند‌ها یکسری تغییرات لازم را در آن‌ها به وجود آورند و با توجه به شرایط میدانی تصمیم‌گیری کنند و در همین جاست که ایده‌ها و راه حل‌های غیرکاربردی یا تحمیلی از سوی رهبری سازمان یا کسانی که از نزدیک دستی بر آتش ندارند از گردونه خارج می‌شوند و جای خود را به ایده‌های کاربردی‌تر و عملیاتی‌تر خواهند داد و این چنین است که فرآیند‌های جدید با سرعت و سهولت بیشتری اجرا خواهند شد.
پس ازآنکه اجرای فرآیند جدید را آغاز کرده و تغییرات لازم را در حین اجرای آن انجام دادید تیمتان را وارد مرحله‌ای کرده اید که می‌تواند چیز‌های جدیدی را تجربه کرده و موقعیت‌های متفاوتی را درک کند که درگذشته آن‌ها را تجربه نکرده بود. درواقع شما در این مرحله دست به تجربه اندوزی تیمی می‌زنید و سفری را همراه با تیم تحت رهبری تان شروع می‌کنید که منحصربه فرد است و چیز‌های زیادی در این مسیر خواهید آموخت و هر چه تعداد این سفر‌های ذهنی و ماجراجویانه برای حل مسائل مختلف بیشتر باشد، بر پختگی و بلوغ فکری اعضای تیم و کارآ‌یی کلیت تیم کاری تان افزوده خواهد شد.
در این میان، حتی اگر شکستی هم برای رسیدن به اهداف موردنظر و اجرای ایده‌های پیشنهادی برای حل مشکلات موجود رخ دهد بازهم یک پیروزی و کامیابی بزرگ برای تیمتان اتفاق خواهد افتاد که همان کسب تجربیات جدید و شناخت مسیر‌های درست و نادرست است و باعث خواهد شد تا یک تیم کاری در آینده با دقت و صلابت بیشتری عمل کند و تصمیم‌های درستی اتخاذ کند.
بعد از اینکه مرحله تجربه اندوزی را نیز پشت سر گذاشتید و توانستید پنج مرحله پیش از آن یعنی تعریف مساله، ارائه راه حل‌ها، اولویت بندی کارها، ترسیم نقشه فرآیند و تغییر دادن فعالیت‌ها را به خوبی انجام دهید، لازم است که دوباره تمام اعضای تیمتان را دورهم جمع کرده و از آن‌ها راجع به آنچه اتفاق افتاده است بازخورد بگیرید تا دریابید آیا تجربه‌ای که شکل گرفته است مثبت و سازنده بوده یا منفی و ناامیدکننده. انجام دقیق این مرحله ازآن جهت دارای اهمیت و ضرورت فراوانی است که به تیم‌های کاری برای اجرای هرچه بهتر پروژه‌های آینده کمک می‌کند و به عبارت روشن تر، مرحله ششم یعنی تجربه اندوزی را تکمیل می‌کند.
هنگامی که تمام اعضای تیمی که یک پروژه را به پایان رسانده و فرآیندی که خودشان در شکل گیری اش مشارکت داشته اند را به مرحله اجرا درمی آورند، باید نگاهی به عقب بیندازند تا ببینند چه کار‌هایی انجام شده و چه موفقیت‌ها یا ناکامی‌هایی در این میان رخ داده است و علت بروز اشتباهات چه بوده است و چگونه می‌توان از تکرار شدن آن اشتباهات در آینده جلوگیری کرد.
علاوه بر این لازم است باهدف روحیه‌بخشی به اعضای تیم یکسری جشن‌های کوچک و خودمانی با شرکت تمام اعضای تیم برگزار شود و نتایج مطلوب و موفقیت‌های کسب شده در مسیر اجرای فرآیند جدید، هرچقدر هم کوچک و محدود باشند، جشن گرفته شود. این کار برای افزایش روحیه تیمی و همچنین بالا رفتن روحیه و انگیزه اعضای تیم برای اجرای پروژه‌های بعدی بسیار موثر و امیدآفرین خواهد بود.
بعد از به پایان رسیدن یک پروژه و برگزاری جشن‌های مرتبط با آن باید تیم را برای شروعی دوباره و اجرای فرآیند جدید دیگری مهیا ساخت و در این میان باید بستری را فراهم آورد تا تمام اعضای تیم که در مراحل مختلف پروژه قبلی تجربیات زیادی کسب کرده اند و از نقاط قوت و ضعف خود آگاه شده اند خود را برای کارزاری جدید و جدی‌تر آماده کنند و پروژه جدیدی را که بر عهده آن‌ها گذاشته خواهد شد باصلابت و توانمندی بیشتری به مرحله اجرا درآورند.
در پایان باید به این نکته کلیدی اشاره کرد که این فرآیند هشت‌مرحله‌ای نه فقط در استارت‌آپ‌ها و شرکت‌های کوچک و دارای تعداد کارکنان اندک قابل اجراست بلکه در سازمان‌ها و شرکت‌های بزرگ نیز قابلیت اجرا دارد و این طور نیست که به خاطر بالا بودن تعداد کارکنان و پیچیدگی‌های ساختاری و ارتباطی در این گروه از شرکت‌ها و سازمان‌ها امکان پیاده سازی مراحل هشت‌گانه که در بالا به آن‌ها اشاره شد، وجود ندارد.
درواقع، وجود فرهنگ دورهم نشستن اعضای تیم‌های کاری و مشارکت فعال تمام اعضا در تمام مراحل تعریف مساله، ارائه راهکارها، اولویت بندی امور، ترسیم نقشه فرآیند، ایجاد تغییرات و اصلاحات، تجربه اندوزی و بازخورد‌گیری و جشن گرفتن دستاورد‌ها در هر سازمانی باعث خواهد شد تا اجرای این فرآیند به راحتی و همراه با جلب رضایت افراد صورت پذیرد و فضای مساعدی در درون سازمان‌ها و تیم‌های کاری به وجود آید که مملو از حس صداقت، شفافیت، باز بودن، تعهد و قدرت‌بخشی به اعضای تیم‌های کاری است و امید به آینده و رضایت از حضور در مجموعه‌های کاری موفق و ارزشمند را در همه افراد تقویت می‌کند و این چنین است که می‌توان سخت‌ترین و پیچیده‌ترین پروژه‌ها را با بهترین کیفیت و کمترین چالش به مرحله اجرا درآورد.
مترجم: سیدحسین علوی‌لنگرودی – دنیای اقتصاد
منبع: MIT