مدیران سازمان‌ها و شرکت‌ها بسته به نوع رفتارشان و فرهنگ سازمانی حاکم بر مجموعه، هم می‌توانند کارکنان باانگیزه و پویا داشته باشند و هم محیط کار را مملو از کارمندان بی‌میل و دلمرده (نیروی کار ماشینی) کنند. تحول مدیریت در ۵ سطح طبقه‌بندی می‌شود. سطوح یک تا سه در تسلط مدیران مستبد است؛ اما در سطوح ۴ و ۵، سازمان خودران با فعالیت کارکنان مشتاق شکل می‌گیرد.
بیماری جهان‌گیر تمام جنبه‌های زندگی ما، از جمله شیوه کنونی کارمان را تغییر داده است. اکنون که سازمان‌ها آماده بازگشایی دفاتر و آغاز فعالیت‌های حضوری خود می‌شوند، بسیاری از رهبران به این می‌اندیشند که چه نوع فرهنگ سازمانی برای موفقیت در شرایط جدید نیاز است.
از یکسو، ترکیب جمعیت‌شناختی کارکنان متنوع‌تر شده و از سوی دیگر شیوه‌های جدید فعالیت (به‌ویژه فعالیت همزمان به صورت حضوری و دورکاری) این دغدغه را برای آن‌ها ایجاد کرده است. با این حال، ممکن است برخی از رهبران سازمانی به این موضوع توجه نکرده باشند که موفقیت سازمان‌های آن‌ها در گام نخست بستگی به شیوه رفتار خود آن‌ها دارد.
رفتار‌های مورد انتظار از رهبران سازمانی و همچنین فرهنگ مناسب سازمان‌های آن‌ها را می‌توان با توجه به محیط‌های کاری ترکیبی (کار حضوری و دورکاری) کنونی، در ۵ سطح مختلف چارچوب دگردیسی مدیریت تعریف کرد (جدول ۱).
مدل ۵ سطحی دگردیسی مدیریت، نشان می‌دهد که ذهنیت افراد (کارکنان) را می‌توان در ۵ سطح مختلف در نظر گرفت و در هر سطح نیز فرهنگ سازمانی خاصی حاکم است. در هر سطح، می‌توان الگو‌های فکری، احساسات، زبان مورد استفاده، رفتار‌های رهبری و نتایج سازمانی خاصی مشاهده کرد که آن را از سایر سطوح متمایز می‌کند.
این سطوح به طور معمول، به شکل متوالی دیده می‌شوند. به این معنا که مدیریت و سازمان برای دگردیسی و ارتقای سطح باید به ترتیب از سطوح پیشین رد شده باشند. در این مدل، مدیریت و سازمان مانند یک کرم ابریشم در نظر گرفته می‌شود که پس از طی مراحل رشد، مدتی را در پیله می‌ماند و با پایان دگردیسی تبدیل به پروانه‌ای کاملا متفاوت خواهد شد. از این رو، سازمان‌ها بدون طی سطوح پایین‌تر نمی‌توانند به سطح بالاتری برسند.
در عین حال، تمام سازمان‌ها به سطوح ۴ و ۵ نخواهند رسید. علاوه بر آن، حتی ممکن است در یک سازمان خاص، سطوح مختلفی از دگردیسی مدیریت و تکامل فرهنگی را شاهد باشیم که دلیل آن شیوه فعالیت یا سبک مدیریت واحد‌های مختلف سازمان است.
در سطح ۱ افراد ترسیده، هراسناک، نگران و دلمرده هستند. فرهنگ سازمان‌های این سطح، مسموم و رهبران آن‌ها مستبد و خودرأی هستند. دستاورد خاصی در این سطح حاصل نمی‌شود و فقدان نظم و هدف باعث می‌شود که فقط تصمیمات و اقداماتی موقتی و مبتنی بر دستور رئیس انجام گیرد.
در سطح ۲، کارکنان ذهنیتی بی‌میل دارند و کار‌ها با اکراه پیش می‌رود. آن‌ها کمترین حد وظایفی را انجام می‌دهند که مجبور هستند و امکان فرار از آن‌ها نیست. این کار را هم فقط برای زنده ماندن و پرداخت اجاره خانه و سایر خرج‌های زندگی انجام می‌دهند. آن‌ها جسم خود را به محل کار می‌کشانند، اما قلب و مغز آن‌ها در خانه می‌ماند. فرهنگ چنین سازمان‌هایی ایستا و غیرمشارکتی است.
در سطح ۳، رهبران با سبک دستور و کنترل به هدایت کارکنان می‌پردازند، نظارت‌ها بسیار شدید است و کارکنان حتی در جزئی‌ترین موارد هم باید از دستورات و مقررات پیروی کنند. محیط کاری این سطح، اغلب تحت سلطه رهبرانی با غرور زیاد است که گاهی به کارکنان خود زور می‌گویند. بقا و موفقیت در جهان جدید و محیط‌های کاری ترکیبی نیازمند یک جهش تکاملی بزرگ و رسیدن به سطح ۴ است.
در سطح ۴، فرهنگ همکاری حاکم است. ذهنیتی مشتاقانه دیده می‌شود و افراد برای انجام کار‌های خود شور و اشتیاق دارند. هدفی مشترک در سازمان‌های این سطح وجود دارد و اعتماد، شفافیت، کار تیمی و همکاری مشخصه‌های بارز آن‌ها است. افراد از کار و تمرکز بر منافع عمومی و اهداف مشترک خود با سازمان لذت می‌برند. این شرکت‌ها بهترین استعداد‌ها و نخبه‌ترین جویندگان شغل را جذب خود می‌کنند. سودآوری آن‌ها نیز به طور دائم بالا می‌رود؛ چرا که بر افراد و کارکنان خود تمرکز دارند نه بر اعداد. این سطح، تفاوتی فاحش از نظر عملکرد، مشارکت کارکنان، نوآوری و سودآوری با سطح پیشین خود دارد.
هر از گاهی می‌توان به سطح ۵ هم رسید. با این حال، شرکت‌های فعال در این سطح، چندان زیاد نیستند. آن‌ها ذهنیتی نامحدود دارند، روی نوآوری‌های شگفت‌انگیزی کار کرده و مشکلات بزرگ بشریت را حل می‌کنند. با این حال، باقی ماندن همیشگی در این سطح امکان‌پذیر نیست؛ چرا که به دلیل شور و اشتیاق و تعهد بالایی که برای حل مشکلات بشر وجود دارد، گاهی کارکنان آن‌ها داوطلبانه غرق در کار شده و ممکن است تا ۱۶ ساعت یا ۲۰ ساعت در روز هم به فعالیت بپردازند. با چنین شرایطی و با وجود علاقه و اشتیاق فراوان، به زودی دچار فرسودگی شغلی خواهند شد. به همین دلیل هدف از دگردیسی سازمانی باید رسیدن گاه‌به‌گاه به سطح ۵، گذراندن مدتی در آن سطح و سپس بازگشتن به سطح ۴ باشد.
واضح است که سطوح ۱، ۲ و ۳ مربوط به شیوه‌های قدیمی کار و مدیریت است. در این شیوه‌های قدیمی، ویژگی‌هایی مانند ساختار سازمانی سلسله‌مراتبی، هدایت از طریق دستور و کنترل، استانداردسازی فرآیندها، تخصصی‌سازی و ساعات کاری ثابت را شاهد هستیم. کارکنان در این ساعات ثابت و مشخص در محل کار خود حاضر می‌شوند و کار‌هایی را انجام می‌دهند که روسایشان بگویند.
از سال ۲۰۲۰، به دلیل دورکاری اجباری امکان نظارت دقیق بر کارکنان و کنترل‌های شدید و دخالت در تمام جنبه‌های ریز و درشت کار آن‌ها از بین رفته است. بسیاری از کارکنان از آزادی فراهم آمده لذت برده‌اند و خودشان تصمیم گرفته‌اند که چه زمانی، کجا و چگونه وظایف کاری خود را انجام دهند.
پژوهش‌های فراوانی نشان می‌دهد که اکثریت کارکنان خواهان حفظ این آزادی در آینده هستند. این خواسته، شرایط خاصی را برای رهبران سازمانی پدیدار ساخته است. آن‌ها از یک طرف باید انعطاف‌پذیری داشته و به کارکنان خود اجازه دورکاری و پیش بردن وظایفشان از خانه را بدهند. به طور همزمان باید آن‌ها را تشویق کنند که بخشی از زمان را در اداره و دفتر کار بگذرانند تا ارتباطات اجتماعی لازمه نوآوری حفظ شود.
در حالی که دورکاری به افزایش بهره‌وری کارکنان انجامیده و این انعطاف‌پذیری مورد اقبال آن‌ها بوده است، باز هم کاستی‌هایی در آن دیده می‌شود. در بسیاری از مواقع، به دلیل طولانی شدن ساعات کاری احتمال فرسودگی شغلی افزایش یافته است، قرنطینه و انزوا به فقدان تعاملات چهره به چهره منجر شده و فقدان مکالمات خودجوش، احتمال ظهور ایده‌های جدید بزرگ و نوآوری‌های شگرف را کاهش داده است.
با وجود این کاستی‌های دورکاری، هنوز اکثریت کارکنان انعطاف‌پذیری آن را ترجیح می‌دهند. به همین دلیل، کارفرمایانی که کارکنان توانمند در دورکاری بهره‌ور را مجبور به بازگشت به دفاتر کار کنند، ممکن است با استعفای آن‌ها مواجه شوند. با این شرایط، آن دسته از رهبران سازمانی که ادعا می‌کنند انسان‌ها مهم‌ترین سرمایه سازمانی هستند و در عین حال بی‌توجه به شرایط همه را مجبور به حضور تمام وقت در محل کار می‌کنند، به ادعای خود باور ندارند.
با توجه به شرایط موجود و کاستی‌های هر دو روش رایج کار، تردید درباره بهترین تصمیم، بسیار به‌جا است. با این حال، رهبران سازمانی باید از محیط کاری ترکیبی استقبال کنند؛ جایی که هر دو نوع شیوه کار حضوری و کار از خانه امکان‌پذیر باشد تا بتوان از مزایای هر دو بهره برد.
آن‌ها می‌توانند به کارکنان خود در صورت نیاز، در صورت سهولت و در زمان و شرایط مناسب امکان دورکاری بدهند. در این صورت، افراد می‌توانند تمام وظایف شغلی خود را به صورت دورکاری انجام داده یا فقط بعدازظهر‌ها یا آخر هفته‌ها را از خانه کار کنند تا به این صورت بتوانند بین کار و زندگی خانوادگی، زندگی اجتماعی و مسوولیت‌های شخصی خود تعادل برقرار سازند.
آن‌ها باید بتوانند چنین تعادلی بین کار و زندگی خود برقرار کنند تا بتوانند ضمن ارائه نتایج مورد انتظار شرکت، از فرسودگی شغلی یا استرس بیش از حد در امان بمانند. از طرف دیگر، باید افراد را تشویق کرد که در زمان‌های ممکن به کار حضوری بپردازند تا تعاملات چهره به چهره و بازسازی ارتباطات انسانی مفقود شده از مارس ۲۰۲۰ از سر گرفته شود.
به عنوان یک رهبر سازمانی برای موفقیت سازمان خود و فراهم آوردن شرایط مناسب و پویای کار می‌توانید از ۵ گام زیر پیروی کنید:
۱. مجوز دورکاری را با تعیین حد و مرز‌های آن صادر کنید. در این صورت، کارکنان می‌توانند تصمیم بگیرند که چه زمانی، کجا و چگونه کار خود را انجام دهند. باید فرآیند‌هایی را وضع کنید که اطمینان یابید کارکنان ترغیب به ادامه تعاملات چهره به چهره با همکاران و مشتریان یا ارباب رجوع می‌شوند. در عین حال، باید به نیاز‌های فردی و شرایط خاص کارکنان توجه کرد و با همدلی برنامه کاری مناسب و متعادلی برای آن‌ها در نظر گرفت.
۲. گام دوم ایجاد فرصت‌هایی برای شبکه‌سازی چهره به چهره، تعاملات فردی، مکالمات خودجوش و گردهمایی‌های اجتماعی به میزان ممکن است. شرایط گفت‌وگوی کارکنان در کنار آبسردکن یا سایر اوقات استراحت و ناهار را فراهم آورید؛ چرا که بیشتر ایده‌های مهم در همین اوقات و در خلال همین گفتگو‌ها ظهور می‌کنند. محل کار را هم جذاب، آرامش‌بخش، انعطاف‌پذیر سازید.
رویداد‌ها و برنامه‌های کاری و تفریحی برای کارکنان فراهم آورید، کار را شبیه بازی کنید تا لذت و سرگرمی فراهم آ‌ید و اطمینان خاطر و امنیت روانی را ایجاد کنید تا کارکنان آزادانه ایده‌ها و نظرات خود را درباره شیوه کنونی و شیوه‌های مناسب کار ارائه دهند.
۳. کارکنان را توانمند‌سازید تا بتوانند تصمیمات درستی بگیرند. در سازمان‌های سنتی، تصمیم‌گیری‌ها براساس سلسله مراتب و سطوح سازمانی اتخاذ می‌شود. مشکل آنجا است که ممکن است یک مدیر خاص تخصص و مهارت کافی نداشته باشد یا آنکه برخی از کارکنان به دلیل تجربیات یا دانش خود ایده‌ای فوق‌العاده داشته یا توانایی اتخاذ یک تصمیم مهم را داشته باشند که این موضوع نادیده گرفته می‌شود.
برای موفقیت و رونق کسب‌وکار خود باید تمام کارکنان را توانمند سازید که براساس دانش، مهارت‌ها و تجربیاتشان (و نه براساس جایگاه شغلی خود در سلسله‌مراتب سازمانی) اقدام به تصمیم‌گیری کنند. این توزیع تصمیم‌گیری به بهبود عملکرد کل سازمان، دستیابی به اهداف و ظهور ایده‌های جدید می‌انجامد. به جز آن، انسان به طور معمول نسبت به تصمیمی که خود گرفته، مسوولیت‌پذیری و تعهد بیشتری نشان می‌دهد که این نکته مهم در بسیاری از محیط‌های کار نادیده گرفته شده است.
۴. متوجه هدف خود باشید. علاوه بر آن، به کارکنان کمک کنید تا هدف خود را کشف کرده، آن را با هدف والاتر سازمان همگام ساخته و مسیر روشنی برای پیشروی پیدا کنند. زمانی که این گام برداشته شود، کارکنان هر از گاهی به فعالیت در سطح ۴ و ۵ چارچوب دگردیسی مدیریتی خواهند پرداخت.
شغل متناسب با اهداف شغلی و اجتماعی، خواسته هر فردی است. در این صورت، فقط ترس یا جذابیت حقوق نیست که افراد را به فعالیت تشویق می‌کند. آن‌ها می‌توانند برای اهداف و دغدغه‌های شخصی و اجتماعی خود بکوشند و اگر این اهداف و دغدغه‌ها با اهداف سازمان در یک راستا باشند، عملکردی شگفت‌آور در انتظار خواهد بود.
کارکنان به خاطر مشتریان کاری فراتر از مسوولیت‌هایشان انجام خواهند داد. میزان مشارکت و اشتیاقشان برای انجام وظایف و برنامه‌های شغلی‌شان نیز به‌شدت افزایش خواهد یافت. اهداف کاری و شغلی می‌توانند شالوده‌ای جدید برای محیط کار جدید ترکیبی فراهم آورند.
۵. روی ایجاد امنیت روانی کار کنید. امنیت روانی کارکنان را می‌توان از طریق تشویق آن‌ها به ارتباطات آزاد، بی‌پرده، شفاف و دوطرفه با تیم رهبری (مدیرعامل و مدیران ارشد) ایجاد کرد. اطمینان یابید که صدای افراد شنیده شده و در صورت مقتضی براساس دیدگاه‌ها، پیشنهاد‌ها و بازخورد‌های آن‌ها اقدام می‌شود. شنیده شدن صدا و نظرات کارکنان و برنامه‌ریزی و اقدام کردن براساس آن‌ها به ایجاد حس اعتماد دوطرفه بین رهبران سازمانی و کارکنان می‌انجامد.
زمانی که این ۵ نکته با قصد و ملاحظه کافی پیاده‌سازی شود، به ایجاد محیط‌های کاری ترکیبی موفق، با عملکرد بالا و مشارکتی می‌انجامد که بازگشت سریع کارکنان و سازمان‌هایشان را به سطوح عملکردی پیش از ۲۰۲۰ و حتی فراتر از آن را تسهیل می‌کند. فرهنگ سازمانی در چنین سازمان‌هایی مبتنی بر مراقبت و دلسوزی نسبت به همه افراد، همکاری، انسان‌محوری، هدفمندی، سلامت و شادمانی است. زمان ساخت این نوع محل‌های کار، همین الان است.
ترجمه: مهدی نیکوئی – دنیای اقتصاد
منبع: european business review