آیا به عنوان یک مدیر، به اطلاعات درست برای تصمیم‌گیری دسترسی دارید؟ آیا اعضای هیات مدیره، تمام اطلاعات لازم را در اختیار دارند؟ تصمیم‌گیری یکی از مهم‌ترین فعالیت‌های روزانه هر فردی در هر سطحی از ساختار سازمانی است؛ اما این فعالیت برای مدیران اهمیت مضاعفی دارد و گاه بقا یا نابودی کسب‌وکار یا شرکت آن‌ها به یک تصمیم وابسته است. حتی بهترین شیوه‌های مدیریتی و پرداختن به مشکلات نیز تضمینی بر تصمیم‌گیری‌های موثر مدیران نیست. تصمیم‌گیری بهتر، وابسته به کیفیت اطلاعات و دسترسی به آن‌ها است.
به گزارش european business review، مشکل آنجا است که اطلاعات بهتر، به طور خودکار در اختیار ما قرار نمی‌گیرد، بلکه نیازمند تلاشی آگاهانه و طراحی رویکردی برای کسب آن‌ها است. اگر اطلاعات خوب و موثقی از منابع مختلف در اختیار مدیران باشد، آن‌ها به خوبی می‌توانند تصمیمات بهتری بگیرند.
به طور کلی، کسب اطلاعات موثر و باکیفیت برای تصمیم‌گیری بر ۴ ستون استوار است. باید بدانیم که چه اطلاعاتی نیاز داریم، به چه دلیل آن‌ها را می‌خواهیم، چگونه باید به آن‌ها دست یابیم و در نهایت کجا می‌توانیم آن‌ها را بیابیم. توجه به این ۴ سوال به ما کمک می‌کند نگاه بهتری در شیوه کسب اطلاعات مناسب و طراحی ساختاری برای به دست آوردن آن‌ها داشته باشیم.
مدت‌ها است که دوره هیات مدیره‌هایی که فقط وظیفه‌شان مهر و امضا کردن نامه‌ها بود، می‌گذرد. عصر کنونی همه‌گیری کرونا، جایی برای مدیران و هیات‌مدیره‌های آماتور باقی نگذاشته است. مدیران باید مطمئن شوند که فرآیند‌ها و رویه‌های تصمیم‌گیری آن‌ها قابل اتکا است. اعضای هیات مدیره، علاوه بر بهتر شدن در نظارت بر سازمان، باید در تصمیم‌گیری‌های استراتژیک هم بهتر شوند، اما بدون اطلاعات کافی و موثق، تصمیم‌گیری هم نتیجه دلخواه را نخواهد داشت.
بسیاری از تصمیمات فقط به دلیل وجود نقاط کور و مواردی به وجود می‌آیند که مدیران آن‌ها را نادیده گرفته‌اند یا اطلاع کافی از آن‌ها نداشته‌اند. با طراحی یک سیستم و رویه کسب اطلاعات، می‌توان این نقاط کور را از بین برد. نکته امیدوارکننده آن است که یک ساختار کسب اطلاعات، لازم نیست پیچیده باشد.
به طور خلاصه، ساختار‌ها و رویه‌های طراحی شده برای کسب اطلاعات، باید به طور همزمان از کانال‌های رسمی و غیررسمی استفاده کرده و به مسائل استراتژیک کوتاه‌مدت و بلندمدت هم توجه کنند. کانال‌های اطلاعات رسمی به طور معمول در هر کسب‌وکار و هر شرکت کوچک و بزرگی وجود دارد.
هر کارمند یا هر تیم به مدیر خود گزارش می‌دهد و او هم این اطلاعات را به دست مدیران ارشد می‌رساند، اما کانال‌های اطلاعات غیررسمی خارج از ساختار سازمانی و مسیر سلسله مراتبی متداول دیده می‌شود و گاه با ارتباطات موازی (اطلاع‌رسانی به همکاران) یا ارتباطات مستقیم (مدیر ارشد با کارکنان خط تولید یا بالعکس) معنا می‌شود. ایجاد، رونق و کارآیی کانال‌های اطلاعات غیررسمی نیازمند ظرافت‌های بیشتر و ایجاد حس اعتماد بین مدیران و کارکنان است.
فارغ از رسمیت کانال‌های اطلاعاتی، احیای فعالیت‌ها پس از کرونا، نیازمند بهره‌گیری از هر دو دسته اطلاعات داخلی و بیرونی است. در گذشته، بسیاری از شرکت‌ها اکثر تصمیمات خود را با اتکا به اطلاعات داخلی (داخل سازمانی) پیش می‌بردند. اکنون، به دلیل عضویت کسب‌وکار‌ها و شرکت‌ها در کارگروه‌های فراسازمانی یا حتی فقط به دلیل افزایش مسوولیت‌های اجتماعی و افزایش اثرپذیری‌شان از تحولات جامعه و محیط، نیازمند کسب اطلاعات بیشتر از محیط بیرونی هستند.
با این توضیحات، به بررسی ساختار مناسب کسب اطلاعات مورد نیاز مدیران می‌پردازیم.
برخی از نویسندگان و صاحبنظران مدیریتی، میزان کارآیی هیات‌مدیره شرکت‌ها را وابسته به سه عامل می‌دانند: تمرکز بر مسائل کلیدی، شیوه تعاملات تیمی و ساختار اطلاعاتی (که گاه معماری اطلاعات خوانده شده) رضایت‌بخش.
مورد نخست به معنای آن است که مدیران (یا هیات مدیره) بر مسائل و دغدغه‌های درست کوتاه‌مدت و بلندمدت/ استراتژیک تمرکز دارند. آن‌ها متوجه هستند که بین انجام درست کار‌ها با انجام کار‌های درست تفاوت وجود دارد.
تعاملات تیمی، شیوه تعامل اعضای هیات مدیره با مدیرعامل یا سایر اعضای هیات‌مدیره (به طور کلی شیوه تعامل مدیران با یکدیگر) است.
اما فارغ از این دو مورد، شیوه کسب اطلاعات مرتبط و شکل اطلاعات، نقشی حیاتی در عملکرد مدیران دارد. صرف‌نظر از تعاملات تیم مدیریت و توجه آن‌ها به مسائل مهم اثرگذار بر کسب‌وکارشان، اگر اطلاعات کافی و درست در اختیار آن‌ها نباشد، تلاش‌های آن‌ها یا بی‌ارزش می‌شود یا حداقل کم‌اثر. از این رو، ساختار اطلاعاتی کارآ، لازمه مدیریت موفق هر کسب و کار و شرکتی است.
اگر هر سه‌عامل یاد شده تحت کنترل و دارای شرایط لازم نباشند، مدیران نه تنها عملکرد مناسبی نخواهند داشت، بلکه ممکن است دچار عملکرد منفی و شوند. در برخی موارد، ناآگاهی از اهمیت این سه عامل کلیدی، باعث می‌شود که برخی افراد، شکست‌ها را به شرایط محیطی نسبت دهند، اما در قرن ۲۱ و به‌ویژه پس از تغییرات ناشی از همه‌گیری کرونا، جایی برای این نگرش مبتدی به مدیریت وجود ندارد.
در طراحی یک ساختار اطلاعاتی موثر برای مدیران، نخستین گام، طبقه‌بندی و دسته‌بندی اطلاعات است. افراد، فارغ از نقش و وظیفه‌شان در سازمان‌ها، آینده را براساس مدل‌سازی واقعیت و تصمیم‌گیری مبتنی بر آن‌ها می‌سازند.
آن‌ها واقعیت را می‌بینند، آن را در قالب یک مدل تعریف می‌کنند، براساسش تصمیم می‌گیرند و در نهایت تصمیم خود را اجرا می‌کنند. با این حال، درک مناسب از واقعیت و تبدیل آن به یک مدل ادراکی نیازمند داده‌ها، اطلاعات، دانش و (احتمالا بتوان گفت) خردمندی است. از آنجا که تصمیم‌گیری، فقط یکی از مراحل این فرآیند چهار بخشی است، کیفیت و دسترسی به اطلاعات مرتبط، نقشی حیاتی در عملکرد دارد. به این دلیل، باید به مرتبط بودن اطلاعات، چرایی آن، شیوه کسب آن‌ها و زمانش توجه کرد.
مدیران به هر دو دسته اطلاعات درونی و بیرونی نیاز دارند. اطلاعات همچنین می‌توانند رسمی و غیررسمی باشند. اطلاعات اکتسابی از مسیر‌های مشخص سازمانی و تعاملات رسمی را اطلاعات رسمی می‌نامند. با این حال، به اطلاعات غیررسمی نیز نیاز است. «تماس مستقیم با مدیریت» یا کسب اطلاعات آن‌ها به وسیله بازدید از واحد‌های عملیاتی و گفت‌وگوی مستقیم با کارکنان خط مقدم سازمان و گاه مشتریان در زمره روش‌های کسب اطلاعات غیررسمی (خارج از رویه‌های تعریف شده و سلسله مراتبی گزارش‌دهی) قرار می‌گیرند.
اطلاعات غیررسمی برای اجتناب از فیلتر شدن و سانسور اطلاعات بسیار مهم هستند؛ به هر حال، هر چقدر هم که ساختار‌های اطلاعات رسمی بادقت طراحی شده باشند، همواره بخشی از اطلاعات به دلایل مختلف (مانند جلوگیری از ناراحت شدن مدیران) حذف می‌شوند یا تغییر می‌کنند.
سوییشیرو هوندا، بنیان‌گذار شرکت هوندا موتور، الگویی جالب برای کسب اطلاعات غیر رسمی از خود به یادگار گذاشته است. گفته می‌شود که او با لباس کار آبی‌رنگ (مشابه کارگران کارخانه) از کارخانه‌های شرکت بازدید می‌کرد تا کارکنان احساس راحتی کرده و اطلاعات ارزشمند خود را به او انتقال دهند. در حقیقت، گفته می‌شود که اکثر کارکنان این غول صنعتی، او را با نام «رئیس بزرگ» نمی‌شناختند.
مثال مشابه، ماتسوشیتا کونوسوکه است؛ فردی که عادت به گپ و گفت با کارکنان واحد‌های مختلف شرکت خود داشت و به این صورت، علاوه بر کسب باکیفیت‌ترین و دستکاری نشده‌ترین اطلاعات، باعث افزایش انگیزه کارکنان با این سبک دوستانه می‌شد. گفته می‌شود که ماتسوشیتا در سال‌های نخست شرکت الکترونیک خود، حتی با کارکنانش به گردش و تفریح هم می‌رفت.
مورد بعد، تفاوت اطلاعات داخلی و بیرونی شرکت است. مدیران هر کسب‌وکار و شرکت، بخش زیادی از اطلاعات خود را از کارکنان و سرپرستان دریافت می‌کنند. گزارش‌های سازمانی، نامه‌ها، استراتژی‌ها و اساسنامه همه از منابع اطلاعاتی و تصمیم‌گیری داخلی هستند. این اطلاعات لازم، اما ناکافی هستند.
مدیران برای بقا و رونق کسب‌وکار، نیاز به اطلاعات بیرونی و فهم محیط فعالیت خود دارند. آن‌ها باید مشتریان را بشناسند، چشم‌انداز رقابتی را درک کنند، به دغدغه‌های ذی‌نفعان و سهامداران توجه کنند و ارزیابی مناسبی از ریسک‌های فناوری یا سایر مسائل استراتژیک محیط داشته باشند.
اطلاعات بیرونی را نیز می‌توان از دو کانال رسمی و غیررسمی دریافت کرد که البته به هر دوی آن‌ها نیاز است. گزارش‌های مختلفی که هر شرکت از وضعیت محیطی تهیه می‌کند، به عنوان کانال رسمی اطلاعات شناخته می‌شود. به عنوان مثال، اکثر شرکت‌ها، گزارشی از وضعیت محیط رقابتی، چشم‌انداز صنعت، اهداف استراتژیک برای استفاده مدیران، رسانه‌ها یا سازمان بورس تهیه می‌کنند. همچنین گزارش‌های سرپرستان، ارزیابی‌ها و پیشنهاد‌های کارگروه‌ها در این دسته قرار می‌گیرد.
منابع غیررسمی برای کسب اطلاعات بیرونی، خارج از ساختار سازمانی هستند. گزارش‌های سازمان‌های مختلف دولت، قوانین و مقررات جدید و حتی گزارش‌ها و مقالات رسانه‌ها می‌توانند منابعی برای افزایش آگاهی از واقعیات محیط بیرونی باشند. با این حال، تمام ذی‌نفعان شرکت، مانند سهامداران، شرکای تجاری، تامین‌کنندگان مواد اولیه، فروشندگان، مشتریان و نهاد‌های اجتماعی اطلاعاتی درباره محیط فعالیت شرکت (از سطح محلی گرفته تا بین‌المللی) در اختیار دارند که ممکن است مدیران از برخی از آن‌ها اطلاع نداشته باشند.
این اطلاعات مفقود شده را به اصطلاح نقاط کور اطلاعاتی مدیران می‌نامیم که با روش‌ها و کانال‌های اطلاعاتی گفته شده می‌توان آن‌ها را به دست آورد. در نهایت، پس از کسب اطلاعات کافی، با استفاده از دسته‌بندی آن‌ها (کدام اطلاعات اهمیت بیشتری دارند و چرا؟ چگونه بر عملکرد ما اثر می‌گذارند و در چه زمانی به کار می‌آیند؟) می‌توان به ایجاد مدل ادراکی مناسب از واقعیات موجود اقدام کرد؛ مدلی که در نهایت، منجر به تصمیمات آگاهانه‌تر شده و اجرای آن‌ها کارآیی بیشتری به ارمغان می‌آورد.