فرارو | سه چالش «مدیر میانی»
کد خبر: ۵۳۰۴۸۱
مدیران میانی چطور می‏‏‌توانند سطوح بالاتر و پایین‏‏‌تر از خود را مدیریت کنند؟

سه چالش «مدیر میانی»

مدیران میانی هم کارمندند و هم مدیر. باید دائم از این نقش به آن نقش بروند و همین، چالش‌های فراوانی برایشان ایجاد می‌کند.
تاریخ انتشار: ۱۴:۵۴ - ۰۶ بهمن ۱۴۰۰

Jennifer Mizgata؛ «مدیر میانی» در سازمان‌ها در دو نقش، کار انجام می‌دهد؛ «هماهنگی با رئیس» و «مدیریت کارمندان». میان این دو ماموریت متفاوت، پروژه‌های کاری مستقیم نیز وجود دارد که ترکیب‌شان، «مدیر میانی» را با سه چالش روبه‌رو می‌کند.

کلید حل چالش‌ها، «بالانس رفتاری» است. مدیران میانی با «شفافیت مقابل رئیس» و «اصلاح روش‌های سازمانی منسوخ» می‌توانند از «وقت و انگیزه کارکنان» حفاظت کنند.

«جیمز» مدیر میانی یک شرکت است. هر هفته، با سرپرستش یک دیدار کوتاه غیررسمی دارند که اسمش را نمی‌شود جلسه گذاشت و دستور جلسه‌ای هم در کار نیست.

طی این «به اصطلاح جلسه»، این دو، پروژه‌های در دست اجرا را مرور می‌کنند و درباره درخواست‌های کاری جدیدی که سرپرستش دارد، صحبت می‌کنند. جیمز به توانایی اش در مدیریت اولویت‌ها و انتظارات، افتخار می‌کند.

سرپرستش، گاهی هم «درخواست‌های شخصی اش» را به او می‌سپارد که جیمز مجبور است به شکلی دیپلماتیک درباره شان مذاکره کند تا در لیست کارهایش، جایشان دهد.

سرپرست او گاهی نمی‌تواند تشخیص دهد که چه کاری فوری و ضروری است و چه کاری نیست. جیمز اخیرا یک کارمند استخدام کرده به نام «ریچل»، که مستقیما زیردست خودش کار می‌کند و به او گزارش می‌دهد.

ریچل، کارش را خوب بلد است. او باهوش، ماهر، خوش برخورد و دوست‌داشتنی است. سرپرست جیمز خواسته که ریچل هم در جلسات هفتگی حضور داشته باشد.

جیمز اما، در این مورد تردید دارد، چون تمام تلاشش این است که موضوعاتی که با ریچل مطرح می‌شود، از فیلتر رد شوند تا ذهن ریچل درگیر کار‌های بی‌خود و غیرضروری و «امور شخصی افراد که همه در شرکت در بوق و کرنا می‌کنند» نشود.

در جلسات هم معمولا یکی دو تا از این مسائل مطرح می‌شود. ریچل، زبر و زرنگ است و از پس خیلی کار‌ها برمی آید. از آن تیپ آدم هاست که دوست دارد دیگران را راضی کند.

یک آدم همه فن حریف. جیمز می‌ترسد که این روحیه باعث شود پروژه‌های غیرمهم که مانع بازدهی هستند را به او بسپارند. البته او می‌داند که بخشی از مشکلش، ترس از دست دادن کنترل است. او می‌ترسد جایگاهش در سلسله مراتب دستوردهی متزلزل شود.

او نمی‌داند چطور این شرایط را مدیریت کند که جایگاهش به عنوان یک مدیر پروژه موثر حفظ شود؛ مدیر پروژه‌ای با توانمندی فیلتر اطلاعات. این از نظر او یک استراتژی است و هر از گاهی اگر انجام شود، به نفع کسب وکار است (حتی اگر دیگران این را نفهمند).

این مشکل بسیاری از مدیران میانی است. آن‌ها همیشه مجبورند میان چیزی که افراد بابتش هیجان دارند و چیزی که باید انجام شود تعادل برقرار کنند.

در دل سوالی که برای جیمز پیش آمده، چند چالش وجود دارد که معمولا برای مدیران میانی پیش می‌آید. آن‌ها معمولا با چند سوال درگیرند:

چطور رئیسم را در جریان کار‌ها قرار دهم؟

چطور از کارمند‌های خودم محافظت کنم؟

همزمان با مدیریت افراد، چطور کار‌ها را هم پیش ببرم، همان کار‌هایی که به نظرم در اولویتند و می‌دانم باید انجام دهیم؟

مدیران میانی هم کارمندند و هم مدیر. باید دائم از این نقش به آن نقش بروند و همین، چالش‌های فراوانی برایشان ایجاد می‌کند.

هم باید افراد را مدیریت کنند و هم پروژه‌ها را. آن‌ها در واقع پل ارتباطی میان راس و کف هرم هستند و باید میان این دو گروه، هماهنگی ایجاد کنند.

آن‌ها علاوه بر رسیدگی به امور روزمره کارکنان، باید به چشم انداز دورتر و اهداف بزرگ‌تری که توسط مدیران ارشد تعیین شده نیز، نیم نگاهی داشته باشند. باید از اعضای تیمشان حمایت کنند و از سوی دیگر، از طرف مدیران ارشد نیاز به حمایت دارند.

کار آنها، ایجاد توازن است؛ و همین چالش‌ها ممکن است باعث شود حس کنند آن میان «گیر افتاده اند». جیمز به میزانی از خودآگاهی رسیده که متوجه شده بخشی از مشکلش، ترس از دست دادن کنترل است.

در حقیقت، این هم یکی از عوامل موثر در این ماجراست. ترس از دست دادن کنترل در مدیران میانی یک مساله شایع است. اما جیمز در حین تلاش برای حفظ اولویت هایش، وظایف زیادی را هم شخصا بر عهده گرفته.

او به امور متعددی رسیدگی می‌کند، هم در مورد افراد و هم پروژه ها. او خیلی از کار‌ها را خودش به تنهایی مدیریت می‌کند. با یک دست، چندین هندوانه برداشته.

راه‌حل چیست؟

مدیریت فعالانه هر دو طرف: او باید بخشی از انرژی‌ای را که صرف فاصله انداختن میان رئیسش و ریچل می‌کند در جای دیگری متمرکز کند. باید سعی کند آن‌ها را به روش‌های جدیدی مدیریت کند.

او باید بداند که نقشش، هم مدیریت افراد است و هم مدیریت پروژه. باید بپذیرد که این نقش اوست. اگر کمی با رئیسش و ریچل، شفاف‌تر باشد و نقش فعال تری ایفا کند، کمک خواهد کرد که هر دو در جریان امور باشند و به اندازه کافی فضا داشته باشند که به شکلی پربازده تر، ایده هایشان را مطرح کنند.

اعتماد بیشتر به ریچل: اینکه جیمز سعی کرده از کارمند خود در برابر نابسامانی‌ها و به هم ریختگی‌ها محافظت کند، کار خوبی است. اما باید بدانیم که کار‌ها هم مثل آدم ها، گاهی به هم می‌ریزند.

او فقط باید کاری کند که شرایط را کنترل کند؛ و به این منظور، راه‌های زیادی هست. لازم نیست ریچل همیشه در جریان همه نابسامانی‌ها باشد.

جیمز وظیفه دارد از او در برابر «بعضی چیزها» محافظت کند. اما نباید ریچل را از همه گفتگو‌ها محروم کند و از حضور او در صحبت‌ها جلوگیری کند. او در عوض باید انتظاراتی که از ریچل می‌رود را مشخص کند.

سال‌ها پیش در مجله کسب وکار هاروارد مقاله‌ای از «رابرت ساتن» تحت عنوان «رئیس، سپر انسانی» چاپ شد که به نکات جالبی در مورد نقش رئیس در محافظت از کارکنان اشاره کرده بود.

در این مقاله آمده: «همزمان که کارکنان می‌کوشند کارشان را انجام دهند، عوامل متعددی بازدهی آن‌ها را تهدید می‌کند، از جمله تکنولوژی‌های ناخوانده، مدیران دخالت گر، روش‌های سازمانی منسوخ و بدرفتاری مشتریان. ساتن، این تهدید‌ها را به اژد‌ها تشبیه می‌کند.

یک رئیس خوب، کسی است که بتواند آن‌ها را شناسایی کند و گردن بزند و به این ترتیب، از زمان و شأن و منزلت افرادش محافظت کرده و کمک کند که روی انجام کار‌های مهم تمرکز کنند.

کلید دفاع موثر از کارکنان، خودآگاهی است. یک مدیر خوب، بر وسوسه بازی با قدرت غلبه می‌کند. جلسات را کوتاه برگزار می‌کند. به صحبت افرادش گوش می‌کند و بستری امن فراهم می‌کند که با او مخالفت کنند.

یک رئیس خوب، پشت کارکنانش است و با دشمنان می‌جنگد. این نیازمند هوش، شجاعت و فروتنی است. اما همزمان با دفاع از کارکنان در برابر تهدیدها، نباید از نیاز به حفظ جایگاه قدرت خود غافل شود».

چندی پیش گزارشی در گالوپ منتشر شد که در آن، از بیش از ۷ هزار فرد بالغ نظرسنجی شده بود. این نظرسنجی نشان داد که افراد برای آنکه در محل کار، عملکرد خوبی داشته باشند باید بدانند چه انتظاراتی از آن‌ها می‌رود.

در این گزارش آمده: «شفافیت انتظارات، احتمالا ابتدایی‌ترین نیاز کارمندان است و برای بهبود عملکرد، حیاتی است». یک مدیر خوب به کارمندش نمی‌گوید «این انتظارات را از تو دارم» و سپس همه چیز را به حال خود رها کند.

او مرتبا با کارکنانش درباره مسوولیت‌ها و روند پیشرفت‌شان حرف می‌زند. بنابراین، جیمز باید به ریچل بگوید که چه زمانی برای شرکت او در گفتگو‌ها مناسب است و چگونه.

این رویکرد او را به مدیر بهتری تبدیل می‌کند و وقتی از ریچل برای شرکت در جلسات دعوت می‌کند، قبل، طی و پس از گفتگو از چند تاکتیک می‌تواند استفاده کند:

قبل از جلسه: قبل از جلسه، باید چند دقیقه با ریچل صحبت کند و در جریان امور قرارش دهد. باید دستورالعمل‌ها را از قبل به ریچل منتقل کند تا او بداند که چه چیز‌هایی مهمند.

باید انتظاراتش را به این شکل تعیین کند: «این وظیفه من است که وظایف و اولویت‌های تیم را تعیین کنم». البته باید در جمله بندی هایش دقت کند به خصوص که ریچل، زن است.

اگر قصد دارد از ریچل بخواهد که در بعضی جلسات صحبت نکند، بهتر است حتی المقدور از ضمیر «ما» استفاده کند و بگوید: «این از آن دسته جلساتی است که ما معمولا فقط گوش می‌کنیم و اگر لازم بود، نکته‌ای را اضافه می‌کنیم».

طی جلسه: وقتی ریچل صحبت می‌کند، جیمز باید از او حمایت کند. اگر ریچل، قبلا ایده‌ای داده بوده و جیمز حالا آن را در جلسه مطرح کرده، باید بگوید ایده مال ریچل است و به اصطلاح به او کردیت بدهد.

پس از جلسه: در گفتگو‌های دونفره‌ای که با ریچل دارد، باید بر اولویت‌های خودش تاکید کند و به ریچل تفهیم کند که اطلاعات به دست آمده در جلسه، چطور با کار‌های خودشان پیوند می‌خورد.

باید از ریچل بخواهد که او هم اگر ایده‌ای دارد بگوید. در این گفتگو‌های دونفره، او می‌تواند به ریچل، بازخورد خصوصی دهد، کار ریچل را به اولویت‌های خودش ارتباط دهد و آماده خواهد شد که مقابل رئیس، از ایده‌های خوب ریچل حمایت کند.

تعریف دوباره رابطه با رئیس: جیمز باید به جای «دور زدن» مسائل و اجتناب از مشکلات، سعی کند «با رئیس و ریچل کار کند» و مسائل را حل و فصل کند.

باید با رئیسش، صراحتا صحبت کند و رک و بی پرده بگوید که «من ریچل را به این شکل مدیریت می‌کنم»؛ و توضیح دهد که این، چه تاثیری بر زمانی که با رئیسش می‌گذراند، دارد.

باید به رئیسش بگوید که هدفش، حمایت از کارمند باهوش و ماهرش است، اما در عین حال، کار‌های او (ریچل) را نیز مدیریت می‌کند.

خیلی خوب است که رئیس بداند جیمز به دنبال اعطای فرصت‌های کاری به ریچل است، اما نگران است که مبادا روحیه «همه فن حریف» ریچل، باعث شود بیشتر از توانش مسوولیت بپذیرد.

بخشی از وظیفه جیمز به عنوان یک مدیر میانی، این است که از رئیسش بخواهد از جیمز حمایت کند. اما رئیس به چه شکل می‌تواند از او حمایت کند؟ کافی است به جیمز اعتماد کند و بداند که او می‌تواند ریچل و زمانش را مدیریت کند.

تعیین نیازها: اگر قرار است در جلسه در مورد مسائلی که از نظر هر دویشان، خصوصی است، صحبت کنند، و ریچل نباید از آن مسائل خبر داشته باشد، بهتر است ریچل به جای حضور در جلسات هفتگی، در جلسات پروژه محور حضور یابد.

جیمز همچنین می‌تواند به رئیس پیشنهاد دهد که جلسه اول هر ماه، مختص رسیدگی به امور حساس باشد و ریچل می‌تواند در سایر جلسات حضور پیدا کند.

جیمز باید ببیند که هنگام جلسات با رئیس، چه چیزی «برای خودش» مهم است تا به رئیسش فرصتی دیگر دهد که از او به عنوان یک مدیر حمایت کند.

در دست گرفتن کنترل جلسات: مهم‌ترین توصیه به جیمز این است که زمان بگذارد و فکری برای جلسات مبهم کند. او خارج از جلسات، کلی وظیفه بر عهده دارد تا کار‌ها پیش بروند.

حالا که رئیسش، صحبت جلسات را پیش کشیده، فرصت خوبی است که جیمز ایده هایش را درباره تغییرات دلخواهش در جلسات مطرح کند. باید در جلسات، روش‌های جدید کار کردن با همکار‌ها را تست کنند.

جیمز باید به رئیس بگوید: «پیشنهاد شما من را به فکر انداخت که چطور می‌توانیم کاری کنیم که جلسات، برای همه ارزشمندتر شوند».

او می‌تواند پیشنهاد دهد که طی چند ماه آینده، تغییرات کوچکی را اعمال کنند تا ببینند چه چیزی جواب می‌دهد و هر کدام بگویند چه چیزی در جلسات برایشان ارزشمند است.

دستورالعمل ها، عامل پیشبرد کارها: جیمز باید یک دستورالعمل با خودش به هر جلسه ببرد. شاید ظاهرا ساده به نظر برسد، اما تغییر رویه بزرگی در راستای اعمال رویکردش است.

این به او فرصتی می‌دهد که اولویت هایش را مشخص کند. دستورالعمل، به منزله راهنمایی است که همه را در جریان امور می‌گذارد. مثل این است که قبل از شروع جلسه، بدانی طی جلسه درباره چه چیز‌هایی صحبت خواهد شد.

او می‌تواند دستورالعمل را از قبل پیش نویس کند و در آغاز جلسه با هم آن را بخوانند یا از رئیسش بخواهد که در ایمیلی کوتاه به او بگوید که چه مسائلی را در جلسه بررسی خواهند کرد.

در هر دو حالت، داشتن دستورالعمل، کمک می‌کند که جلسات تحت کنترل باشند. جیمز اگر در تعیین محور جلسات، نقشی فعال‌تر ایفا کند، به مرور خواهد دید که کنترل نقاط تمرکز تیم را بیش از پیش در دست گرفته.

اگر به جلسات، کمی ساختار دهد، بهتر می‌تواند تشخیص دهد که چه زمانی برای پیوستن یک فرد جدید به جلسه مناسب است، بدون آنکه برنامه هایش در راستای بازدهی، مختل شود.

اعتماد به خود: جیمز اگر فرد جدیدی را به جلسات دعوت کند، جلسات ممکن است درهم ریخته‌تر شوند. اما اگر او مهارت‌های رهبری و مدیریت پروژه اش را نشان دهد، جلسات این پتانسیل را هم دارند که پربازده‌تر شوند.

او باید به خودش اعتماد کند که کماکان، مهارت مدیریت اولویت‌ها و انتظارات را خواهد داشت، حتی اگر رئیسش و ریچل، بخشی از نابسامانی‌ها را ببینند.

شاید حتی واکنششان، او را شگفت زده کند. آن‌ها اگر این نابسامانی‌ها را ببینند و در جریان مسائلش قرار بگیرند، شاید او دیگر مجبور نباشد تنهایی، همه بار مسوولیت را بر دوش بکشد.

منبع: Fortune

مترجم: مریم مرادخانی

برچسب ها: مدیریت
مجله فرارو