فرارو | درس‏‌هایی از انعطاف‏‌پذیری در اوج بحران
کد خبر: ۵۲۹۵۵۰
موردکاوی شرکت‏‌هایی که با وجود چالش‏‌ها، به اهداف برنامه تحول خود پایبند ماندند

درس‏‌هایی از انعطاف‏‌پذیری در اوج بحران

این نوع شرکت‌ها در واکنش به کووید- ۱۹، رفتارها، استراتژی ها، فرآیندها، ابزار‌ها و زیرساخت‌های جدیدی را معرفی کردند و سپس نتایج را سنجیده و متناسب سازی کردند.
تاریخ انتشار: ۱۰:۴۷ - ۰۲ بهمن ۱۴۰۰

بیشتر شرکت‌های دنیا تحت تاثیر کرونا اختلال‌های شدیدی را تجربه کردند، اما در این میان، شرکت‌هایی که قبل از کرونا یک برنامه تحول را شروع کرده بودند تا عملکرد خود را توسعه دهند و در میانه اجرای این برنامه بودند، بیشتر از همه آسیب دیدند. برای خیلی از این سازمان‌ها، پاندمی می‌توانست آخرین ضربه مهلک باشد، اما تعدادی از شرکت‌ها نه تنها توانستند بقا داشته باشند، بلکه به رشد هم رسیدند.

 درس‏‌هایی از انعطاف‏‌پذیری در اوج بحران

به گزارش دنیای اقتصاد، این شرکت‌ها با ورود کرونا برنامه‌های تحول خود را کنار نگذاشتند، بلکه آن‌ها را بازتنظیم کردند. آن‌ها تلاش‌های خود را دو برابر کردند و پاندمی را فرصتی برای تسریع این تحول، ایجاد قابلیت‌های دیجیتال و معرفی روش‌های جدید کار دیدند. حالا که بحران به مرحله ثبات رسیده، تلاش‌های آن‌ها در حال نتیجه دادن است و به آن‌ها کمک کرده رقابت موثرتری داشته باشند و انعطاف خود را در برابر هر گونه بحران آینده افزایش دهند. داستان این شرکت‌ها نشان می‌دهد با یک رهبری سازمانی قوی و یک برنامه تحول منسجم، لغزش ممکن است، اما فروپاشی هرگز.

پنج اقدام برای افزایش انعطاف در یک بحران

هیچ تک راهی برای تحول سازمان‌ها در طول یک بحران وجود ندارد. رویکرد درست به موقعیت شروع کار یک شرکت و چالش‌های ویژه آن بستگی دارد. اما طبق تجربیات گروه مشاوره بوستون که از صد‌ها تحول در صنایع و بازار‌های جغرافیایی مختلف حمایت کرده، چند اقدام وجود دارد که به شرکت‌ها کمک می‌کند در یک بحران بزرگ، انعطاف پذیری بیشتری از خود نشان دهند. این اقدامات وقتی با هم اجرا شوند، یکدیگر را تقویت می‌کنند تا نتایج قوی تری حاصل شود.

۱- رویکردی کل نگر به عملکرد داشته باشید. مشخصا، بیشتر شرکت‌هایی که دست به تحول می‌زنند به دنبال کاهش هزینه‌ها هستند. آن‌ها به خاطر مواجه شدن با بحران نقدینگی، هزینه‌های آیتم‌های غیرضروری و مرتبط با کارکنان، تحقیق و توسعه و هزینه‌های سرمایه‌ای را کاهش می‌دهند تا نقدینگی را حفظ کنند. به هر حال، بیشتر سازمان‌های موفق فراتر از کاهش هزینه‌ها را می‌بینند و همزمان، اقداماتی سریع را شروع می‌کنند تا درآمدزایی را در حوزه‌هایی مثل قیمت گذاری افزایش دهند و منابع را بر محصولات و خدمات پرفروش متمرکز کنند.

این شرکت‌ها در انجام این کار، آینده‌ای امیدوارانه‌تر را رقم می‌زنند و مشارکت کارکنان و سرمایه گذاران را جلب می‌کنند. هزینه‌ها مهم هستند، اما نمی‌توانند تنها منبع تمرکز باشند. مهم است که چند اهرم ارزش آفرینی به‌طور همزمان کشیده شوند و با تغییر موقعیت، بر هر کدام از آن‌ها تمرکز شود.

۲- کارکنان را اولویت قرار دهید. پاندمی و اثرات آن بر نیروی کار، به تیم‌های مدیریت یادآوری کرده که کارکنان جزو آیتم‌های هزینه نیستند که در طول یک بحران بتوان آن‌ها را بهینه سازی کرد، بلکه آن‌ها یکی از مهم‌ترین دارایی‌های سازمان هستند. شرکت‌هایی که در طول پاندمی رفاه و تعهد کارکنان را اولویت خود قرار دادند، با فرستادن پیامی روشن، وفاداری آن‌ها را بیشتر کردند. هر شرکتی این رویکرد را نداشت، اما این یک موضوع واضح در میان سازمان‌های برنده بود.

۳- تمرکز بی امان بر دیجیتال داشته باشید. تقریبا همه شرکت‌ها در دهه گذشته، به نوعی در دیجیتال سرمایه گذاری کرده اند، اما خیلی‌ها هنوز راه زیادی در پیش دارند. در طول پاندمی، وقتی خیلی از سازمان‌ها مجبور شدند تاسیسات و محل‌های خرده فروشی خود را تعطیل کنند، وقتی محدودیت‌های سفر الگو‌های خرید را تغییر داد و وقتی زنجیره‌های تامین جهانی با اختلال مواجه شد، شرکت‌های برنده تغییر به سمت تجارت الکترونیک، پلتفرم‌های دیجیتال و اتوماسیون را به عنوان رمز بقا، اولویت قرار دادند. آن‌ها زیرساخت‌های لازم را ایجاد کردند و قابلیت‌های دیجیتال خود را توسعه دادند. این سرمایه گذاری‌ها هم در بازار‌های آشفته و هم در بازار‌های آرام، برای شرکت‌ها مزیت رقابتی ایجاد می‌کنند.

۴- چابک بمانید. شرایط همواره متغیر یک بحران، تیم‌های رهبری سازمان را به چالش می‌کشد تا به سرعت رویداد‌های نوظهور را شناسایی کنند، در بحبوحه بحران تصمیم‌های فوری بگیرند و مشخص کنند چه زمان به یک تصمیم بچسبند و چه زمانی آن را متناسب با شرایط تغییر دهند. رهبران سازمانی قوی، ریسک‌های جسورانه می‌کنند و آنچه لازم است برای هماهنگی سازمان انجام می‌دهند.

۵- تیم‌های واکنش اختصاصی ایجاد کنید. از آنجا که موقعیت به سرعت تغییر می‌کند، برنامه‌هایی که قبل از شروع بحران ایجاد شده بودند، به‌طور ۱۰۰ درصد قابل اجرا نیستند. شرکت‌های موفق تیم‌هایی را به کار می‌گیرند که می‌توانند به سرعت به چالش‌ها و شرایط متغیر واکنش نشان دهند.

این نوع شرکت‌ها در واکنش به کووید- ۱۹، رفتارها، استراتژی ها، فرآیندها، ابزار‌ها و زیرساخت‌های جدیدی را معرفی کردند و سپس نتایج را سنجیده و متناسب سازی کردند. تیم‌های واکنش قرار نیست دائمی باشند، چون بحران هم قرار نیست برای همیشه ادامه داشته باشد. اما سازمان‌ها باید این توانایی را داشته باشند که یک تیم واکنش بزرگ را با ترکیب مناسبی از قابلیت‌های وظیفه‌ای و کسب کار و با نظارت و مسوولیت پذیری مناسب بسیج کنند.

موردکاوی‌های تحول در یک بحران

در ادامه، سه موردکاوی از شرکت‌هایی که قبل از پاندمی با چالش‌های عمیقی مواجه شدند، اما با به کارگیری اصولی که گفته شد، ورق را به نفع خود برگرداندند، می‌خوانیم.

خرده فروشی: بدبث‌اند بیاند

بدبث‌اند بیاند (Bed Bath & Beyond) که یک خرده فروشی لوازم خانگی برجسته در آمریکای شمالی محسوب می‌شود، بیش از هزار فروشگاه و یک موقعیت بازار قوی در چند بخش مربوط به دسته‌بندی خانگی دارد. اما این شرکت سقوطی ناگهانی را که از سال ۲۰۱۵ شروع شد، تجربه کرد و قیمت سهامش از ۷۸ دلار در اوایل آن سال، به ۸ دلار در اواخر سال ۲۰۱۹ رسید. به علاوه، حاشیه سود ناخالص بیش از ۸/ ۴ واحد درصد کم شد و در سال ۲۰۱۹ این شرکت با کاهش سریع درآمد و سهم بازار مواجه شد.

در اواخر ۲۰۱۹ مارک تریتون، به عنوان مدیرعامل جدید روی کار آمد. او در زمینه رشد برند و رشد محصول-محور تجربه داشت. در چند هفته اول کارش، بیشتر تیم مدیریت ارشد را برکنار کرد و ظرف مدت ۱۰۰ روز یک برنامه تحول رشد سه ساله را شروع کرد که هم درآمد و هم هزینه‌ها را هدف قرار می‌داد.

اما پاندمی این برنامه‌ها را تغییر داد. بیشتر محصولات شرکت غیرضروری تشخیص داده شدند، فروشگاه‌ها موقتا تعطیل شدند و تیم رهبری جدید هنوز روی کار نیامده بود. با وجود ابهامات، تریتون پاندمی را شانسی برای سرعت بخشیدن به تحول و سازگار کردن برخی عوامل دید. او سعی کرد یک تیم مدیریتی در کلاس جهانی تشکیل دهد که بر چند هدف خاص متمرکز بود:

حفظ نقدینگی و افزایش انعطاف پذیری مالی با تقویت ترازنامه و کاهش بدهی

فروش پنج کسب وکار ناکارآمد و اختصاص سرمایه آن به کسب کار‌ها و قابلیت‌های مهم‌تر و همچنین بازگرداندن بخشی از سرمایه به سهامداران

کم کردن ردپای فیزیکی شرکت با تعطیلی دائمی ۲۰۰ فروشگاه

سرعت بخشیدن به انتقال از توزیع چندکاناله به توزیع تک کاناله

آماده شدن برای راه اندازی مجموعه‌ای از برند‌های متمایز برچسب خصوصی (تولید محصولات توسط شخص ثالث که با برند شرکت سفارش دهنده توزیع می‌شوند) به عنوان بخشی از مهم‌ترین تحول دسته‌بندی محصولی شرکت در یک نسل

در نتیجه این تحول، شرکت پایگاه درآمدی سالم‌تر و رو به رشدتری ایجاد کرد و رشد درآمد فصلی آن، تا امسال ادامه دار بوده است. حاشیه سود ناخالص و درآمد قبل از مالیات افزایش یافته و عایدات هر سهم سه برابر شده است. کسب وکار دیجیتال و تک کاناله شرکت در حال حاضر بیش از ۳ میلیارد دلار درآمد دارد و در سال ۲۰۲۰ این شرکت ۶/ ۱۰ میلیون مشتری دیجیتال (تقریبا دو برابر تعداد ۲۰۱۹) جذب کرده است.

بد بث‌اند بیاند اخیرا از تعهدات بلندپروازانه زیست محیطی، اجتماعی و نظارتی خود برای حمایت از مردم، جامعه و زمین، خبر داده است. تیم رهبری این شرکت با اقدامی جسورانه در جهت رسیدگی به چالش‌های ساختاری بلندمدت، توانست واکنش موثری نسبت به پاندمی داشته باشد و این شرکت را در مسیر رشد آینده قرار دهد.

خدمات کسب وکار: المنت فلی

المنت فلی (Element Fleet) یک شرکت دولتی متوسط و رهبر بازار در مدیریت و لیزینگ وسایل نقلیه در قالب بنگاه به بنگاه (B ۲ B) است که ۱۷ میلیارد دلار دارایی و عملیاتی در چهار بازار جهانی (آمریکا، کانادا، مکزیک و استرالیا) دارد. در اوایل ۲۰۱۸، این شرکت در موقعیت پرچالشی قرار گرفت. آن‌ها شش معامله بزرگ ادغام و تملک در مدت شش سال انجام داده بودند، بدون اینکه بین افراد، فرآیندها، سیاست‌ها و سیستم‌های آن‌ها یکپارچگی کافی ایجاد شود. این عدم یکپارچگی مشکلات متعددی در ارائه خدمات مشتریان و زنجیره ارزش ایجاد کرد و به نارضایتی‌هایی منجر شد. به علاوه، یکی از کسب وکار‌های غیرهسته‌ای پرریسک، در کار مدیریت اختلال ایجاد کرده بود و سرمایه را به هدر می‌داد و سازمان فاقد شفافیت استراتژیک، تمرکز و فرهنگ پاسخگویی بود. سرمایه گذاران اطمینان خود را از دست دادند و قیمت سهام المنت در طول یک سال ۷۵ درصد سقوط کرد. این زنگ هشدار برای ایجاد تغییر بود.

در اواسط ۲۰۱۸ هیات‌مدیره، مدیرعامل جدیدی استخدام کرد که یک طرح تحول جامع ۵/ ۲ ساله را طراحی و معرفی کرد. قرار بود این طرح جاه طلبانه باعث افزایش ۵۰ درصدی سود قبل از بهره و مالیات تا پایان ۲۰۲۰ شود. این برنامه تحول یک استراتژی سه گانه را دنبال می‌کرد:

به دست آوردن موفقیت‌های سریع در چند ماه اول، ایجاد حرکت و بازیابی اعتماد سرمایه گذاران از طریق اقداماتی مثل بازطراحی سازمان، کاهش هزینه‌های غیرمستقیم و مدیریت موثرتر تامین کننده‌ها

انجام اقدامات بلندمدت برای یکپارچه سازی پلتفرم عملیاتی و تضمین مقیاس پذیری، ارتقای قیمت گذاری و خدمات مشتری و اتوماتیک سازی فرآیند‌ها در هر جایی که لازم باشد.

سرمایه گذاری در آینده با بهینه سازی نیروی فروش و دنبال کردن فرصت‌های رشد استراتژیک

وقتی کرونا شروع شد، شرکت المنت ۱۸ ماه بود که سفر تحول خود را شروع کرده بود. در نتیجه، در موقعیت قوی تری نسبت به سال ۲۰۱۸ قرار داشت. برنامه تحول هم در بیرون سازمان (بین سرمایه گذاران و مشتریان) و هم در داخل سازمان (بین کارکنان) اعتماد ایجاد کرده بود. اشکالات خدمات دهی برطرف شده بود و تجربه مشتری ارتقا یافته بود و این باعث شده بود کارآیی و ثبات عملیاتی افزایش یابد و ترازنامه شرکت تقویت شود.

با این حال، کووید باعث شد المنت با ابهامی بی سابقه مواجه شود و به مقابله با مجموعه جدیدی از ریسک‌ها بپردازد. مدیریت در واکنش به این شرایط نه تنها به برنامه تحول متعهد باقی ماند، بلکه ساختاری را خارج از روتین‌های عادی کسب وکار معرفی کرد تا اثرات پاندمی را خنثی کند و از روش‌های چابک و عمل گرایانه کار کردن به عنوان قسمتی از این تحول استفاده کرد تا مشکلات را به محض ظهور برطرف کند.

به‌طور خاص، شرکت در حوزه‌هایی مثل برنامه ریزی مالی، ایمنی و سلامت کارکنان، تداوم عملیاتی و واکنش‌های تجاری، مکانیزم‌های نظارتی ایجاد کرد. همچنین آن‌ها یک اتاق موقعیت درست کردند تا اثرات پاندمی را بر شرکت از نظر فاکتور‌های اقتصاد کلان، صنعت و قانون مورد نظارت قرار دهند. یک دفتر اختصاصی نقدینگی هم راه اندازی کردند تا وضعیت نقدینگی آنی شرکت را ارزیابی کنند و اعتبارات آن را افزایش دهند. المنت سفر تحول خود را در دسامبر ۲۰۲۰ تکمیل کرد و سودآوری را ۲۰۸ میلیون دلار افزایش داد که خیلی بیشتر از هدف اولیه ۱۵۰ میلیون دلار بود. نرخ رضایت مشتری ۱۸ واحد درصد بیشتر شد و در کنار آن، امتیاز تعهد کارکنان هم ۱۰ واحد درصد بالاتر رفت. بازار‌های مالی متوجه این موضوع شدند. از ابتدای ۲۰۲۰ سهام المنت از میانگین صنعت فراتر رفت و از وقتی برنامه تحول شروع شد، ارزش شرکت با افزایشی سه برابری (۴ میلیارد دلار) روبه‌رو شد.

خرده فروشی: پاندورا

خرده فروشی جواهرات پاندورا در بیشتر سال‌های دهه ۲۰۱۰ به سرعت رشد کرد و به یکی از بزرگ‌ترین برند‌های جهانی در دسته‌بندی خود تبدیل شد. این شرکت با ۲۷۰۰ فروشگاه در سال ۲۰۱۶ نزدیک به ۳ میلیارد دلار فروش سالانه ایجاد کرد. اما این رشد فروش ناگهان متوقف شد و در سال ۲۰۱۹ با کاهش ۴ درصدی مواجه شد. در سال ۲۰۱۸ آن‌ها یک طرح تحول دو ساله را استارت زدند که هدف آن کاهش ۲۰۰ میلیون دلاری هزینه‌ها، دیجیتال سازی تجربه برند و ایجاد قابلیت‌های تک کاناله بود.

کووید این برنامه‌ها را پیچیده‌تر کرد. بخش خرده فروشی بیشترین آسیب را دید و فروش پاندورا تقریبا نصف شد. شرکت حدود ۹۰ درصد فروشگاه‌های خود را تعطیل کرد، اما از آنجا که همچنان کل حقوق ۱۱ هزار پرسنل خود را پرداخت می‌کرد، هزینه‌ها بالا بود. در طول بحران، پاندورا جریان نقدی را به صورت روزانه رصد می‌کرد و برخی اقدامات را برای صرفه جویی در هزینه‌ها اجرایی می‌کرد. این شرکت همچنین سناریو‌های آینده را بر اساس نرخ ابتلای کشوری مدل سازی کرد تا مطمئن شود همه احتمالات را در نظر گرفته است.

آن‌ها در طول بحران به برنامه تحول پایبند ماندند و حتی تلاش‌های خود را در برخی حوزه‌ها، به ویژه دیجیتال تشدید کردند. پاندورا واحد دیجیتال خود را در دفاتر مرکزی کپنهاگ افتتاح کرد و ۱۰۰ مهندس نرم افزار را که قرار بود حضور دیجیتال این شرکت را پررنگ‌تر کنند در این واحد جذب کرد تا تحول به سوی تجارت الکترونیک تسریع شود. قطب دیجیتال ویژگی‌های جدیدی مثل شبیه سازی مجازی، دستیار خرید از راه دور و کانال‌های توزیع جدید (خرید آنلاین و دریافت حضوری در فروشگاه) را فعال سازی کرد. اقدامات مربوط به تجارت الکترونیک خیلی سریع نتیجه داد و فروش آنلاین در سال ۲۰۲۰ برای نخستین بار در تاریخ شرکت، از فروش حضوری در فروشگاه‌ها فراتر رفت. این شرکت سرمایه گذاری در قابلیت‌های جدید در حوزه‌هایی مثل علم داده و تجزیه و تحلیل پیشرفته را ادامه می‌دهد.

همه تیم‌های رهبری سازمانی در عبور از بحران کووید- ۱۹ با چالش‌هایی مواجه شدند، اما برای شرکت‌هایی که تحولات را در مسیر خود داشتند، دشواری بیشتر بود. با این حال، سه سازمانی که توصیف شدند، پاندمی را دلیلی برای متوقف کردن اجرای تغییر ندانستند. برای آنها، این بحران فراتر از یک مانع دیگر بود که بخواهند بر آن غلبه کنند. آن‌ها بحران کووید را فرصتی برای گروه بندی مجدد و ایجاد تغییرات بلندپروازانه دانستند که در شرایط عادی امکان آن وجود نداشت. این شرکت‌ها با متوسل شدن به اهداف برنامه تحول خود، پیشرفت را ادامه دادند و در نهایت خودشان را در مسیر احیا قرار دادند که می‌تواند در آنچه از طریق تحول امکان پذیر است، درسی برای دیگران باشد.

مجله فرارو