دورو برتان را نگاه کنید. اگر شما هم مثل بسیاری از ما باشید، محل کارتان متشکل از افراد چهار یا حتی پنج نسل مختلف است و توجه به تفاوتهای سنی دارد روز‌به‌‌‌‌روز بیشتر می‌شود. در قسمتی از پادکست McKinsey Talks Talent، لوسیا رالی، سردبیرکل مکنزی درباره پژوهش جدید درخصوص ترجیحات نسلی در محیط کار با براین هنکاک و بیل شنینگر، رهبران سازمانی استعداد‌یاب صحبت کرده است. چه تصورات دروغینی وجود دارد؟ چه چیزی اهمیت دارد؟ و چگونه تیم‌‌‌های چند نسلی جدید را مدیریت کنیم؟
لوسیا رالی: تقریبا همه ما یک وقتی یک‌جایی از رفتار‌های نسلی به جز نسل خودمان حیرت کرده ایم؛ اما آیا واقعا آن قدر باهم فرق داریم؟
بیل شنینگر: لب مطلب این است که همه مان به شکل قابل توجهی شبیه یکدیگریم. ما در پژوهشمان ابتدا از دیدگاه نسلی به تفاوتهای بالقوه پرداختیم. اما بعد جلوتر رفتیم و به شرایط زندگی نگاه کردیم: اینکه کارکنان والد هستند؟ از والدینشان نگهداری می‌کنند؟ و سوالاتی از این دست. با اینکه به تفاوتهای جزئی جالبی دست یافتیم، اما در نهایت فرق چندانی بین نسل‌های مختلف شاغل ندیدیم.
براین هنکاک: تا حدودی مردم همان مردم هستند. همه می‌خواهند کار معناداری داشته باشند؛ با همکاران و رؤسایشان روابط واقعی داشته باشند؛ جزئی از کل ارزشمندی باشند و عادلانه حقوق و مزایا دریافت کنند. این چیز‌ها برای همه از اهمیت بالایی برخوردار است. حالا، همان‌طور که بیل گفت ممکن است در این میان تفاوتهای جزئی وجود داشته باشد؛ مثلا اگر تازه وارد بازار کار حرفه‌ای شده اید، شاید بخواهید شغلی را انتخاب کنید که فرصت‌های یادگیری اش چشمگیرتر از حقوق و مزایایش باشد. یا اگر بازنشسته هستید، ممکن است مهم‌ترین عامل در انتخاب شغل برای شما همکارانتان باشند؛ چون می‌دانیم که برخی از افراد، به خصوص در آخرین سال‌های خدمتشان به دنبال ارتباطات انسانی هستند. برای این افراد کار می‌تواند وسیله رسیدن به این هدف باشد.
این روز‌ها در محیط‌های کاری معمولا چهار یا گاهی پنج نسل را در کنار هم می‌بینیم. بیایید برای برطرف کردن کلیشه‌های نسلی به یک پیش فرض اشتباه درباره هر نسل بپردازیم که در این پژوهش شناسایی کرده اید؛ با نسل Z (متولدان ۲۰۱۰-۱۹۹۷) شروع کنیم. این درست است که نسل Z فقط دنبال پول است؟
بیل شنینگر: درست نیست. البته معنایش این نیست که به پول اهمیت نمی‌دهد. تفاوت اینجاست که نسل Z صریح و شفاف درباره پول حرف می‌زند و همین باعث می‌شود این طور به نظر برسد که انگار پول برایش مهم‌تر است. از آن طرف هم این گونه نیست که نسل X (متولدین ۱۹۸۰-۱۹۶۵) به پول فکر نمی‌کند. آن‌ها هم به پول اهمیت می‌دهند؛ به خصوص هرچه به بازنشستگی نزدیک‌تر می‌شوند این اهمیت بیشتر می‌شود. تفاوت اینجاست که ما در عصری بزرگ شدیم که کسی درباره مزد و پاداش حرف نمی‌زد؛ درحالی‌که پسر ۲۳ساله من که تازه دارد وارد بازار کار می‌شود و هم دوره ای هایش، جزئیات تمام پیشنهاد‌های شغلی شان را به همدیگر می‌گویند. این یعنی شفافیت کامل در بازار. اگر حقوق و پاداش برای شما مهم باشد و درباره اش صحبت کنید، ممکن است دیگران فکر کنند شما فقط به پول اهمیت می‌دهید. اما ما به واسطه سوال‌هایی که از نسل Z پرسیدیم می‌دانیم که موضوع از این قرار نیست. آن‌ها به توسعه علاقه مندند.
دغدغه جامعه‌ای را دارند که جامع و دربرگیرنده تمام طیف‌ها باشد و به آن‌ها این حس را بدهد که می‌توانند موفق شوند. صرفا به این دلیل از مزد و پاداش هم صحبت می‌کنند که به نظرشان کار خطایی نیست.
از آن طرف، از آنجا که نسل Z همه چیز را به زبان می‌آورد، شما در ارتباط با آن‌ها نیازی به سیستم اعلام خطر ندارید. نسل Z خودش به شما می‌گوید چه می‌خواهد و چه نمی‌خواهد. درحالی‌که نسل X را باید حسابی زیر نظر داشته باشید؛ چون بعید نیست بی سروصدا کار دیگری برای خودش دست وپا کند و شما روحتان هم خبردار نمی‌شود. آن‌ها مثل نسل Z علنی نمی‌گویند که ممکن است بروند.
ما اغلب شنیده ایم که هزاره‌ها (متولدان ۱۹۹۶-۱۹۸۱) بیشترین اهمیت را به تعادل بین کار و زندگی می‌دهند. این درست است یا غلط؟
براین هنکاک: ما در تحقیقاتی که پارسال منتشر کردیم، چند گروه نامرسوم را بررسی کردیم. یکی از این گروه ها، گروه پرستاران بودند که از کودک، پدر و مادر یا شخص دیگری مراقبت می‌کردند. آنجا متوجه شدیم گروه پرستاران ترجیح می‌دهند در محیطی کار کنند که انعطاف پذیری بیشتری داشته باشد.
بیل شنینگر: خالی از لطف نیست که به این مطلب بپردازیم که اصلا انعطاف پذیری یعنی چه. انعطاف پذیری در کامل‌ترین شکل خود شامل کاری که انجام می‌دهید، نحوه انجام آن، مکان انجامش و زمان اتمام کار می‌شود؛ اما آیا اصلا انعطاف پذیری شکل استانداردی دارد؟
بخش «زمانش» قابل‌توجه است. برای افرادی که می‌خواهند یک تعادل واقعی بین کار و زندگی ایجاد کنند، روز کاری غیرخطی به طرز چشمگیری بهتر است. می‌توانند صبح زود بیدار شوند و کارشان را شروع کنند. بعد صبحانه بچه‌ها را بدهند و آن‌ها را مدرسه ببرند و به بخش عمده ساعات کاری شان بپردازند. بچه‌ها که به خانه برمی گردند، چند ساعتی را به مراقبت و معاشرت با آن‌ها اختصاص دهند و شب دوباره سروقت کار برگردند و کارشان را تمام کنند. این خالص‌ترین شکل انعطاف پذیری است.
به نظر می‌رسد در حال حاضر نسل هزاره آن نسلی است که نقش پرستاری را بر عهده می‌گیرد. در اولویت بندی انعطاف پذیری تفاوتی بین نسل‌ها وجود دارد؟
براین هنکاک: انعطاف پذیری برای تمام نسل‌ها بسیار مهم است، نه فقط نسل هزاره؛ زوج‌هایی که هردو شاغلند و نحوه مدیریت محیط کارشان را در نظر بگیرید. پژوهش «زن در محیط کار» ما نشان می‌دهد که زن‌ها همچنان بخش عمده کاری را که باید خارج از محل کار انجام شود بر عهده دارند: کار‌هایی مثل کار منزل و مسوولیت مراقبت از کودکان یا سالمندان. هر چند حالا در تمام نسل‌ها مشاهده می‌کنیم که مرد‌ها هم طالب انعطاف پذیری شده اند و بیشتر به این فکر می‌کنند که چگونه می‌توانند «یک پدر شاغل» باشند. پس با اینکه بخش اعظم این بار همچنان بر دوش زن هاست، شاهد تغییراتی هستیم که گفتگو‌ها را از «هی! مامان‌ها مرخصی بیشتری احتیاج دارند»، به سمت «همه ما در تنظیم برنامه کاری مان به انعطاف پذیری بیشتری احتیاج داریم و معنایش این نیست که می‌خواهیم کمتر کار کنیم» می‌برد.
خرد جمعی می‌گوید مهم‌ترین فاکتور برای کارکنان نسل X امنیت شغلی است؛ احتمالا هم علتش به دوران رکود دهه ۹۰ برمی گردد. پژوهش ما دراین‌باره چه می‌گوید؟
بیل شنینگر: پژوهش نشان می‌دهد نسل X بیشتر از سایر نسل‌ها دغدغه امنیت شغلی ندارد.
بسیاری از بومر‌ها (متولدین ۱۹۶۴-۱۹۴۶) آماده بازنشستگی نیستند و بعضی از نسل ایکسی‌ها مجبور می‌شوند از والدینشان حمایت مالی و مراقبت کنند. از آن طرف فرزندانشان هم حاضر به ازدواج نیستند و دارند به این فکر می‌کنند که برای کاهش هزینه هایشان به خانه برگردند. پس تنگنای جالبی برای نسل X وجود دارد. از یک طرف، از نظر مالی واقعا احتیاج دارند همچنان کار کنند. اما در عین حال متوجه شده ایم که باید کارشان برایشان مهم باشد که با کارفرمای فعلی شان بمانند؛ چون حق انتخاب دارند.
بیایید این موضوع را باز کنیم که نسل X اگر از شغلش راضی نباشد، کارش را ترک می‌کند. این موضوع با در نظر گرفتن اینکه بسیاری از آن‌ها مسوولیت‌های مراقبتی دوگانه دارند، منطقی به نظر نمی‌رسد.
براین هنکاک: روی هم رفته نسل X خودش را می‌شناسد. به قدر کافی تجربه کاری داشته. پس چیزی که شاهدش هستیم این است که نسل X می‌گوید: به جهنم که ریسکی است؛ من مطمئنم که در این فضا می‌توانم چیزی را پیدا کنم که با روحیاتم همخوانی بیشتری داشته باشد.
گاهی گفته می‌شود که بومر‌ها ارزش زیادی برای مزایای شغلی قائلند؛ پژوهش در این باره چه می‌گوید؟
بیل شنینگر: حتی بومر‌ها که گاهی دیگر نیازی به حقوق و مزایای بالا ندارند هم همچنان حقوق و مزایا را سنگ محک میزان ارزشمندی شان می‌دانند. با این حال برای بسیاری از بومر‌ها اهمیت کار همچنان به همبستگی، تعلق خاطر و مورد احترام بودن برمی گردد. قسمت عمده روابط اجتماعی شان در محیط کار صورت می‌گیرد.
یکی از فاکتور‌هایی که این پژوهش در نظر گرفت، امنیت محل کار بود. چرا اهمیت امنیت باید برای نسل‌های گوناگون متفاوت باشد؟
بیل شنینگر: من واقعا فکر می‌کنم اینجا یک اختلاف نسلی وجود دارد. ممکن است امنیت به معنای سالم برگشتن از سرکار باشد و البته که موضوع بسیار مهمی است یا می‌تواند بیشتر به این معنا باشد که «امنیت شغلی دارم؛ قرار نیست شغلم را از دست بدهم و می‌توانم عزیزانم را تامین کنم.» که این هم مساله حائز اهمیتی است. اما تعریف ظریف تری هم از امنیت وجود دارد. به این ترتیب که «در محل کار آن قدر احساس امنیت می‌کنم که بتوانم خود واقعی ام باشم.» این مساله در محیط‌هایی که سعی دارند دربرگیرنده عقاید و سلایق گوناگون باشند و همه را با روی باز بپذیرند خیلی بیشتر است و دقیقا همین جاست که تفاوتهای نسلی را می‌بینی: نسل Z بیشتر مستعد این است که هویتش را آشکار کند و به شما بگوید «هی، من این هستم.» این خصلتش باعث می‌شود نیاز به امنیت کاملا متفاوتی پیدا کند؛ چیزی مثل امنیت احساسی یا امنیت روانی؛ یعنی شما بتوانید خودتان باشید و احساس نکنید که مسخره می‌شوید یا به شما زور می‌گویند یا تهدید می‌شوید.
چه روش‌هایی وجود دارد که مدیران بتوانند ارتباطات بین نسلی را در تیم‌ها گسترش دهند تا به همکاران کمک کنند که به پیش داوری‌های نسلی غلبه کنند. یکی از مثال‌های بارز این پیش داوری‌های نسلی نحوه ارتباطات است که همه از آن حرف می‌زنند: این تصور که نسل X زنگ می‌زند، نسل هزاره ایمیل می‌فرستند و نسل Z پیام می‌دهد.
بیل شنینگر: بدون شک رهبران سازمانی باید روی رویکرد‌های تعاملی خوبی تمرکز کنند که برای همه مناسب باشد. باید به استراتژی جامعیتشان فکر کنند. همکاران ارشد هم باید در عمل نشان دهند که تعاون و مشارکت چگونه است و چگونه می‌توانند حمایتگر باشند. شاید در حال حاضر این چیز‌ها اولویت اصلی به نظر نرسند، اما باید باشند. چون مساله سر مدیریت نسل‌های گوناگون است.
هیچ پیشنهادی دارید که مدیر‌ها بتوانند مراسم یا برنامه‌هایی را طراحی کنند که اعضای گروه‌های چند‌نسلی را به هم نزدیک‌تر کند؟
براین هنکاک: آن‌ها را به خانه تان دعوت کنید. من بار‌ها به خانه بیل رفته ام. تا به حال نشده این کار پایان بدی داشته باشد. هر وقت می‌خواهید ارتباط عمیقی با گروهی برقرار کنید، اگر بتوانید این کار را در خانه کسی انجام دهید - جایی که بتوانید ارتباط صمیمانه تری داشته باشید- به نتیجه بسیار بهتری می‌رسید؛ چون این کار درجا دینامیک این را که «باید که باشیم؟ باید چه بگوییم؟ باید خودمان را چگونه نشان دهیم؟» از بین می‌برد. آن وقت شما صرفا دو نفر هستید که باهم معاشرت می‌کنید.
در این پژوهش نکته جالبی درباره محدودیت‌هایی که ممکن است در مسیر نسل‌های گوناگون باشد وجود داشت و به این می‌پرداخت که مدیران باید گفتگو‌های ثابتی را ترتیب دهند که به اعضا کمک کند بتوانند در بطن آن محدودیت‌ها کارشان را به زیبایی انجام دهند. موضوع از چه قرار است؟
براین هنکاک: بگذار همین جا روشن کنم که روش منطقی شروع آن گفتگو این نیست که بگوییم: «به من بگو محدودیت‌های تو چیست. اجازه بده من مشکل گشای محدودیت‌های تو باشم.» من ترجیح می‌دهم به جای این کار سوال‌هایی مثل این بپرسم که: «تصورت از زندگی ایده آل پنج سال دیگرت چیست؟ دلت می‌خواهد در محیط کار مشغول چه کاری باشی؟ بیرون از کار چطور؟ ریتم زندگی ات چگونه است؟ انجام چه کار‌هایی به تو انرژی می‌دهد؟» این روش روی بومر‌ها همان قدر موثر است که روی نسل Z. اینکه به کارکنانتان کمک کنید دوراندیش باشند و به نقطه‌ای فراتر از شش ماه بعدشان بیندیشند به شما کمک می‌کند که روی هم رفته بگویید: «اگر این هدفی است که داری، بیا ببینیم چگونه می‌توانیم بیشترین کمک را به تحقق آن بکنیم. ما نمی‌توانیم در عرض پنج سال تمام زندگی شما را برنامه ریزی کنیم. اما می‌توانیم به این فکر کنیم که جنبه کاری اش می‌تواند چگونه باشد.» طبق تجربه من این کار بسیار راهگشاست.
بیل شنینگر: اوایل ورودم به مکنزی بااینکه باید جمعه شب‌ها تا دیروقت سرکار باشم، مشکل داشتم. یادم می‌آید آن زمان فکر می‌کردم دلم می‌خواهد کارم تا سه بعدازظهر تمام شود؛ چون پسرم آن موقع از مدرسه به خانه برمی گشت و من فکر می‌کردم نباید یک روز در هفته شام خوردن با پسرم اشکالی داشته باشد. پس تمام فکر و ذکرم این شد که این هدف را در سازمان محقق کنم. حالا به این فکر می‌کنم که رهبران سازمانی می‌توانند کاری کنند که مردم انرژی بیشتری برای زندگی شخصی شان داشته باشند. در ضمن، شام جمعه شب‌ها هم تبدیل به مراسم خاص من و پسرم شد.
براین هنکاک: این حرف بیل من را یاد مفهومی می‌اندازد که به نظرم در تمام نسل‌ها صدق می‌کند و آن زمان پرهزینه و بی هزینه است. برای بیل کار کردن بین ساعت سه تا چهار بعدازظهر روز‌های جمعه به شدت پرهزینه است، چون مخل وقت گذراندنش با پسرش می‌شود. اما اگر قرار بود بیل صرفا بیرون باشگاه یا کلاسی منتظر بماند تا فعالیت پسرش تمام شود، آن مدت، زمان بی هزینه‌ای می‌شد. این آن زمانی است که او می‌تواند برای جبران یک ساعت جمعه هایش صرف کند.
بیل شنینگر: این مساله می‌تواند بر اساس سن و سبک زندگی مورد به مورد متفاوت باشد. اما در مجموع مردم دوست دارند که از آن‌ها پرسیده شود خط قرمزشان کجاست؟ آن قسمت حقیقتا گرانبهای زمانشان کجاست؟ واقعا اهمیت دادن به این پرسش‌ها باید بدیهی باشد.
از هردوی شما ممنونم. گفت وگوی فوق العاده‌ای بود.