بحران همه‌گیری و متعاقب آن حرکت به سمت مدل‌های کار ترکیبی، نیاز به مهارت‌های جدید نیروی کار را تسریع کرده است.۵۸ درصد پاسخ دهندگان به نظرسنجی جهانی اخیر ما گفتند از زمان شروع همه‌گیری، از بین بردن شکاف‌های مهارتی به اولویت بالاتری تبدیل شده است و ۶۹ درصد گفتند شرکت‌های آن‌ها نسبت به قبل از بحران، در مهارت‌سازی بیشتری مشارکت می‌کنند.
جالب اینکه رهبری و مدیریت دیگران، تفکر انتقادی و تصمیم‌گیری و مدیریت پروژه مهارت‌هایی هستند که بیشترین اولویت را برای شرکت‌ها دارند. این نشان می‌دهد که سازمان‌ها علاوه بر اینکه می‌خواهند کارمند‌محورتر باشند، همچنان با روش‌های جدید کار که پاندمی به آن‌ها تحمیل کرده است، دست و پنجه نرم می‌کنند.
در همین راستا شرکت‌ها به‌طور فزاینده‌ای بر توسعه مهارت‌های عاطفی اجتماعی و مهارت‌های شناختی پیشرفته متمرکز شده‌اند. مهارت‌هایی که شرکت‌ها در اولویت قرار داده‌اند تا از طریق مهارت‌آموزی به آن‌ها بپردازند، عبارتند از: مهارت‌های اجتماعی و عاطفی، مهارت‌های شناختی پیشرفته ومهارت‌های تکنولوژیک.
ما تخمین می‌زنیم که تقاضا برای مهارت‌های اجتماعی و عاطفی (مهارت‌هایی که ماشین‌ها نمی‌توانند بر آن‌ها مسلط شوند) در دهه آینده فقط در آمریکا در مقایسه با افزایش ۱۸ درصدی پیش‌بینی شده قبلی ۲۵ درصد افزایش می‌یابد. تحقیقات موسسه جهانی مک کینزی نشان می‌دهد ۱۰۷ میلیون کارگر ممکن است تا سال ۲۰۳۰ نیاز به تغییر شغل داشته باشند که ۱۲ میلیون بیشتر از برآورد پیش از همه‌گیری است.
شرکت‌ها باید افراد خود را برای آینده‌ای آماده کنند که در آن مهارت‌ها و روش‌های کار جدید و در حال تکامل وجود دارد و در آن پذیرش یادگیری مستمر کلید ارتباط در محل کار است. رهبران سازمانی باید این کار را هنگامی که مبادرت به آزمایش سازمانی گسترده‌تر برای تعیین اینکه محل کار حتی در دنیا پس از کووید-۱۹ چگونه خواهد بود، انجام دهند. برای کمک، مدیران ارشد می‌توانند رویه‌های سازمان‌هایی را که پیش از این مهارت‌های نیروی کار را جدی می‌گرفتند، مطالعه کنند.
در این مقاله، ما سه اصل نوپای برگرفته از بهترین شیوه‌ها را برجسته می‌کنیم. در حالی که تعداد نسبتا کمی از شرکت‌ها به‌طور کامل بر چالش‌ها تسلط دارند، نمونه‌های آن‌ها می‌تواند به عنوان نقاط تماس مفید برای هر سازمانی که مشتاق ایجاد نیروی کار انعطاف‌پذیرتر و آماده‌تر برای آینده خود است، باشد.
مدیران ارشد یک شرکت بیمه بزرگ می‌دانستند که با کمبود مهارت مواجه هستند. قبل از همه‌گیری، این شرکت در حال از دست دادن جذب نیرو‌های برتر به شرکت‌های جذاب‌تر با فناوری پیشرفته بود. اکنون، با توجه به اهمیت بیشتر هوش مصنوعی و مهارت‌های تجزیه و تحلیل داده‌ها برای صنعت، رهبران شرکت متهم هستند که نیرو‌های فعلی آن‌ها در حال کاهش هستند. اما کجا، چقدر و با چه سرعتی؟
یکی از مدیران خاطرنشان کرد: ما بیش از صد خانواده شغلی و بیش از دو هزار نوع نقش مختلف داریم. «از کجا شروع کنیم؟» در پاسخ، شرکت فهرستی جامع از مهارت‌ها در سراسر سازمان را تهیه کرد. این موجودی توسط ترکیبی از مدیران انسانی و هوش مصنوعی تایید شد که امکان مقایسه معقول ورودی‌های رزومه افراد و همچنین تجربه و دستاورد‌های حرفه‌ای آن‌ها را فراهم می‌کرد. آنچه حائز اهمیت است، این تمرین به عنوان فهرست‌بندی نقش‌ها تلقی نمی‌شد.
وقتی چیزی که در حال تغییر است مهارت‌های اساسی هستند جمع‌آوری عناوین شغلی اتلاف وقت است. به‌طور مشابه، شرکت بیمه به این تلاش نه به عنوان یک پروژه منحصر به فرد، بلکه به عنوان بخشی از تعهد به رویکردی جدید مبتنی بر اصل پیوند استعداد‌ها به یک دستور کار ارزشی که به وضوح تعریف شده بود نگاه کرد. این موجودی باید بخشی از واقعیت باشد که از یک مدل عرضه و تقاضا در سطح شرکت برای نقش‌های فعلی و آینده پشتیبانی می‌کند.
نخستین آزمایش پایگاه داده زمانی انجام گرفت که بیمه‌گر از آن برای ۱۵ خانواده شغلی که مهارت‌های آن‌ها برای موفقیت بلندمدت شرکت بسیار حیاتی است استفاده کرد. به موازات آن، شرکت ازآن برای مشخص کردن مناطقی که درباره آن‌ها دغدغه داشت استفاده کرد. به عنوان مثال، این شرکت مشاهده کرد همه نقش‌هایی که مهارت‌های اساسی در آن‌ها سریع‌ترین تغییر را داشتند با کمبود‌های زیادی برای تحلیلگران داده، توسعه‌دهندگان سیستم‌ها و کارشناسان زیرساخت فناوری اطلاعات مواجه خواهد شد.
همان‌طور که دستاورد‌های توانایی شرکت بیمه شکل گرفت، سازمان یک «مرکز مهارت» برای مدیریت، عملیاتی کردن و اندازه آن‌ها ایجاد کرد. به عنوان مثال در این مرکز، یک واحد کسب و کار دائمی که توسط رئیس استعداد‌های شرکت رهبری می‌شود، با ایجاد برنامه‌های یادگیری پایه برای همه و همچنین برنامه‌های سفارشی‌سازی شده برای مهارت مجدد افراد در نقش‌های خاص مسوول ایجاد تعادل بین عرضه و تقاضای مهارت‌ها شد. به عنوان یک طرح آزمایشی، مرکز با دو واحد مهم مالی و مرکز تماس شرکت که در آن‌ها فناوری از قبل تهدید می‌کرد که بسیاری از مهارت‌ها (و نقش‌ها)ی مازاد را اخراج کند آغاز به‌کار کرد.
در مناطقی که نقش‌ها باید تغییر کند، مرکز سنجه‌های یادگیری را برای کمک به کارکنان برای کسب مهارت‌های لازم ارائه می‌دهد. زمانی که نقش‌ها حذف می‌شدند، مرکز در صورت امکان مهارت‌هایی را برای کمک به افرادی که برای نقش متفاوت یا یافتن نقش‌های مجاور واجد شرایط هستند ارائه می‌کرد.
مدیران ارشد واهمه داشتند که مجبور به اخراج‌های گسترده یا به پیشنهاد‌های جدایی متوسل شوند، اما در نهایت مرکز تقریبا همه افراد در واحد‌های آزمایشی را مجددا مستقر کرد یا دوباره مهارت آموخت. به‌طور مشابه، یک شرکت بزرگ مخابراتی نرخ موفقیت بالایی با استفاده از مرکز مهارت‌های خود برای مهارت‌دهی مجدد و به کارگیری مجدد کارکنانی که نقش‌هایشان تحت تاثیر فناوری قرار می‌گرفت داشت.
استراتژی این شرکت کمک کرد و با شفاف‌سازی برای همه که مهارت مجدد یک‌نوع سرمایه‌گذاری روی استعداد است و در حمایت مستقیم از برنامه‌های رشد منطقه‌ای است، کارکنان انرژی بیشتری دریافت کردند (و مطمئن شدند که این برنامه صرفا یک حرکت کاهش هزینه نیست). با وجود این، تلاش‌های این شرکت از لحاظ مالی نیز منطقی بود.
بر اساس نتایج به دست آمده از تحقیقات ما، در دوره فعلی در استخدام کارگران جدید می‌توان بیش از دو برابر افزایش مهارت و مهارت‌آموزی مجدد کارکنان فعلی را انتظار داشت و مراکز مهارتی برای موثرتر بودن باید دارای وظایف مشخصی باشند. این باید شامل ارزیابی نامزدها، تخصیص آینده نقش‌ها، اجرای خود برنامه و اندازه‌گیری نفوذ باشد.
در اوایل روز‌های پر‌آشوب همه‌گیری، بنا بر ضرورت برخی از شرکت‌ها، ذهنیت اکوسیستمی اتخاذ کردند. به عنوان مثال تنها طی دو روز یک مرکز خدماتی در دبی، هزار کارمند کسب و کار سینمایی خود را برای کار در کسب و کار مواد غذایی خود مهارت مجدد آموخت.
به‌طور مشابه، شرکت فناوری منابع انسانی Eightfold.ai، همراه با انجمن صنایع غذایی مستقر در ایالات متحده، (FMI) یک تبادل استعداد برای کمک به کارگرانی که مرخص شده و از کار برکنار شده بودند برای یافتن مشاغل آزاد در سایر شرکت‌های عضو ایجاد کردند. این تبادل در نهایت بیش از یک میلیون فرصت شغلی ایجاد کرد، در حالی که به کارگران امکان دسترسی به ۷۰۰ دوره رایگان را برای کمک به ارتقای مهارت آن‌ها می‌داد.
اخیرا، اتحادیه اروپا در بخش صنعت یک طرح آموزشی را برای کمک به کارگران بیکار و در معرض خطر راه‌اندازی کرده است. این تلاش که مهارت‌آموزی برای استخدام نامیده می‌شود با هدف مهارت‌آموزی مجدد برای یک میلیون تا سال ۲۰۲۵ و پنج میلیون کارگر تا سال ۲۰۳۰ است.
پروژه‌های آزمایشی اولیه در پرتغال، اسپانیا و سوئد برنامه‌ریزی شده است و حامیان شرکتی شامل آسترازنکا، لبردرولا، نستله، ساپ، سونای و گروه ولوو هستند. همان طور که این مثال‌ها نشان می‌دهند ادغام مهارت‌سازی با کل اکوسیستم در ذهن می‌تواند به شرکت‌ها و همچنین جوامع و سایر ذی‌نفعان کمک کند.
آکادمی شبکه سیسکو نمونه خوبی از این رویکرد برد-برد را ارائه می‌دهد. این شرکت با مربیان و مدرسان در سراسر جهان همکاری می‌کند تا به دانش‌آموزان آموزش فناوری اطلاعات در زمینه‌هایی مانند کلان‌داده، ابر، امنیت سایبری و یادگیری ماشینی ارائه دهد.
این تلاش دانش‌آموزان را به مشاغل داخل سیسکو و با شرکای خارجی آن مرتبط می‌کند، در حالی که مجموعه بسیار بیشتری از مهارت‌ها را ایجاد می‌کند که در اولویت‌های شرکت قرار دارد. احتمال بیشتری وجود دارد که شرکت‌ها در زمینه مهارت‌آموزی برتری پیدا کنند تا زمانی که رهبران آن‌ها حاضر باشند مفروضات قدیمی را زیر سوال ببرند.
با توجه به چالش‌های پیش رو، رویکرد‌های قدیمی احتمالا بسیار کند، بیش از حد افزایشی یا بسیار دشوار هستند. سازمان‌ها همچنین باید تمایل داشته باشند که ذهنیت‌های قدیمی خود، از جمله پیش‌فرض‌هایی که کارکنان چه می‌خواهند و چه توانایی‌هایی دارند را زیر سوال ببرند. کارکنان اغلب بیش از آنچه مدیران ارشد به آن‌ها اعتبار می‌دهند، از توسعه مهارت‌ها انرژی می‌گیرند.
مترجم: مرتضی ایراندوست - دنیای اقتصاد
منبع: Mckinsey