غالبا از مديران باتجربه مي‌شنوم كه اعتراض‌كنان مي‌گويند: «كاركنان ديگر در كار انگيزه ندارند» اگر اين موضوع واقعيت داشته باشد، تقصير مديران و روش‌هاي سازماني است نه كاركنان!
بيانگيزگي كاركنان تقريبا همواره ناشي از يكي از عوامل زير است:
گزينش، هدف‌هاي مبهم و نامشخص، نظام ارزيابي عملكرد، نظام قدرداني و پاداش‌دهي سازمان يا عدم توانايي مدير در نشان‌دادن و قبولاندن كارآمدي نظام‌هاي ارزيابي و پاداش‌دهي سازمان به كاركنان.
بهترين روش براي درك وضعيت انگيزه كاركنان، وابسته دانستن آن به سه رابطه ميباشد. زماني كه هر سه رابطه مذكور قدرتمند است، كاركنان به احتمال بسيار زياد انگيزه دارند، چنانچه هر يك از اين سه رابطه يا هر سه آنها ضعيف باشند، به احتمال زياد تلاش و عملكرد كاركنان با مشكل روبه‌رو مي‌شود. اين سه رابطه را با طرح پرسش‌هاي سه‌گانه مورد بررسي قرار مي‌دهيم.
پرسش اول: آيا كاركنان عقيده دارند كه اگر حداكثر تلاش خود را در كار معمول دارند در ارزيابي عملكردشان منظور خواهد شد؟ در مورد بسياري از كاركنان، پاسخ به اين پرسش متاسفانه «نه» است؛ چون ممكن است آنها از نظر مهارتي كامل نباشند، در نتيجه صرف نظر از اينكه چقدر تلاش كنند، به احتمال زياد عملكردشان زياد ارزيابي نخواهد شد يا چنانچه نظام ارزيابي عملكرد سازمان به منظور ارزيابي عوامل غيرعملكردي نظير وفاداري، ابتكار يا شجاعت طراحي شده باشد، تلاش بيشتر الزاما به نمره ارزيابي بالاتر منجر نخواهد شد.
احتمال ديگر اين است كه بعضي از كاركنان، به غلط يا درست تصور كنند كه رييس آنها را دوست ندارد. در نتيجه، اين گونه كاركنان انتظار دارند تا رييس بدون توجه به تلاش و كوشش آنها نمره ارزيابي‌شان را كم بدهد، پس يكي از علل احتمالي پايين بودن انگيزه كاركنان اين است كه تصور مي‌كنند هر چه زياد كار كنند باز هم احتمال اينكه عملكردشان خوب ارزيابي شود، كم است.
پرسش دوم: آيا كاركنان عقيده دارند كه در صورت بالا بودن نمره ارزيابي عملكردشان، به پاداش‌هاي سازماني دست مي‌يابند؟ از نظر بسياري از كاركنان رابطه بين عملكرد – پاداش در شغل آنها ضعيف است. دليل اين موضوع اين است كه سازمان به چيزهاي بسيار زيادي به غير از عملكرد (مانند چاپلوسي) پاداش مي‌دهد.
و پرسش آخر اينكه جايزه داده شده به كاركنان، همان جايزه مورد علاقه و مورد انتظار آنها است؟ ممكن است يكي از كاركنان به اميد ترفيع شغلي تلاش و كوشش زياد به خرج دهد؛ ولي به جاي آن پاداش پولي به او بدهند يا به دنبال يك شغل جالب‌تر و چالش‌برانگيزتر باشد، ولي تنها با چند كلمه تقدير روبه‌رو شود؛ متاسفانه امكانات بسياري از مديران از نظر پاداش‌هاي در اختيار آنها محدود است، بنابراين تخصيص پاداش‌ها طبق نياز و انتظار شخصي كاركنان براي ايشان دشوار ميباشد؛ علاوه بر آن، برخي از مديران به اشتباه تصور مي‌كنند كه همه كاركنان به دنبال يك چيز واحد هستند و به اين ترتيب متوجه اثرانگيزشي جوايز و پاداش‌هاي متفاوت نمي‌شوند.
در هر دو حالت انگيزه كاركنان خدشه‌دار شده و از مطلوبيت آن كاسته مي‌شود. خلاصه اينكه تعداد بسيار زيادي از كاركنان به علت اينكه رابطه بين تلاش و كوشش خود و عملكرد خود، بين عملكرد خود و پاداش‌هاي سازماني يا بين پاداش‌هاي دريافتي و پاداش‌هاي مورد انتظار خود را ضعيف مي‌دانند، فاقد انگيزه مي‌باشند؛ چنانچه خواستار كاركنان با انگيزه هستيد بايد اقدامات لازم را براي تقويت اين روابط انجام دهيد. «كاركنان خشنود الزاما كارگران مولد نيستند.»
تعدادي زيادي از شركت‌ها مبالغ زيادي پول را به منظور افزايش خشنودي شغلي كاركنان خود در فعاليت‌هاي مختلف خرج مي‌كنند، آنها نظام نرمش‌پذير را مورد استفاده قرار مي‌دهند، تسهيلاتي براي نگهداري كودكان كاركنان در محل كار فراهم مي‌كنند، برنامه‌هاي بازنشستگي پرباري را مورد حمايت قرار مي‌دهند، محل‌هاي كار را از نظر اصول معماري جذاب و دلپذير مي‌كنند تا رضايت كاركنان را در محل كار افزايش دهند.
با وجود همه اين اقدامات، نرخ جابه‌جايي بالاي كاركنان و عدم بهبود بهره‌وري، موجب ياس و نااميدي مديران مي‌گردد. حقيقت اين است كه گو اينكه ممكن است رابطه مثبتي بين خشنودي كاركنان و بهره‌وري وجود داشته باشد، مقدار آن بسيار كوچك است! در واقع احتمال اينكه بهره‌وري موجب رضايت و خشنودي شود بيشتر است تا برعكس آن.
بررسي دقيق شواهد تجربي نشان دهنده وابستگي دوجانبه ناچيز 14/0+ بين رضايت شغلي و بهره‌وري است. در نتيجه، حداكثر تغيير در محصول به علت خشنودي كاركنان دودرصد است؛ به علاوه احتمال رضايت‌مندي كارگران بهره‌ور از عملكرد خود بيشتر از احتمال بهره‌وري بيشتر كارگران خشنود و خوشحال است؛ به اين معنا كه بهره‌ور بودن منجر به خشنودي و رضايت كاري مي‌شود.
به طور كلي تمركز و توجه فوق‌العاده و انحصاري خود در مورد اينكه چگونه مي‌توانيد رضايت كاري را زياد كنيد، به كنار گذاريد. به جاي آن تمام تلاش خود را صرف كمك به بهره‌ور شدن بيشتر كاركنان كنيد. براي مثال افزايش هزينه‌هاي آموزش، بهبود طرح شغلي، تهيه ابزارهاي بهتر و از بين بردن تمام موانعي كه ممكن است كاركنان را از انجام يك كار درجه يك باز دارد، مدنظر قرار دهيد. چنين اقداماتي به احتمال زياد به رضايت بيشتر كاركنان منجر خواهند شد.