مدیر آکادمی «تربیت مدیران بریتانیا» برای گشایش قفل مدیریت در عصر کرونا توصیه می‌کند، رهبران سازمانی از «صدور دستور» دست‌بردارند و به مهارت‌های نرم سه‌گانه رو بیاورند. یکی از این مهارت‌ها «مواجهه بدون نقاب با کارکنان» است. رهبران موفق از این نسخه مدیریتی، جواب گرفته‌اند. یک مهارت نرم‌تر هم برای «سخت‌ترین ماموریت مدیران سنتی» وجود دارد.
به گزارش دنیای اقتصاد به نقل از european business review، هیچ‌کس با قطعیت نمی‌تواند بگوید که دنیای کسب‌وکار پس از کرونا چگونه خواهد بود و مدیران باید انتظار چه چیز‌هایی را داشته باشند. جینا لوج، مدیرعامل آکادمی تربیت مدیران بریتانیا (AoEC) اعتقاد دارد همدلی، شفافیت و خودآگاهی در زمره کلیدی‌ترین ویژگی‌هایی است که مدیران و رهبران سازمانی در مواجهه با آینده مبهم پیش‌رو باید از خود نشان دهند.
یک گفته قدیمی حاکی از این است که «هیچ چیز جدیدی زیر نور خورشید وجود ندارد». به نظر شما مدیران امروز با شرایطی کاملا جدید مواجه هستند یا می‌توانند با رویکرد‌های آزمون و خطای دیروز به راهشان ادامه دهند؟
همه‌گیری کرونا وجود چالش‌هایی را اثبات کرد که هنگام تدوین استراتژی‌های بلندمدت فکرشان را هم نمی‌کردیم. اکنون نگاه کامل‌تری به اوضاع داریم و همه چیز را در هزینه‌های مالی خلاصه نمی‌کنیم. برایمان مشخص شده است که کسب‌وکار‌ها هزینه‌های انسانی هم دارند و حتی شیوه زندگی و مدیریت ما هزینه دارد. ما به طور واقعی شاهد میزان شکنندگی انسان در برابر یک بیماری و میزان توانایی کسب‌وکار‌ها در نشان دادن انعطاف ساختاری و مالی بودیم. کرونا آسیب‌پذیری اخلاقی ما را هم نشانمان داد. پیش از آن، همه چیز را فدای موفقیت اقتصادی می‌کردیم. در حالی که اکنون می‌دانیم مواردی مانند سلامت، صداقت و برابری ارزش بیشتری دارند.
کرونا با تمام مشکلاتش شاید فرصتی کم‌سابقه برای درک شیوه مدیریت مناسب و رهبری سازمانی خوب بوده است. با نگاه جدید می‌توان امید داشت که مدیران ما هنگام خدمت به کارکنان و جامعه خود، از نیروی مثبت و همکاری‌های بیشتری برای تغییر بهره ببرند.
به نظر شما در آینده به کدام ویژگی‌های مدیریتی و رهبری سازمانی نیاز بیشتری خواهد بود؟
من سه ویژگی را انتخاب می‌کنم که هر سه مورد باعث می‌شوند در محل کار، انسان‌تر باشیم. همدلی یکی از آن‌ها است. همدلی یکی از ویژگی‌های ذاتی ما است که از هوش هیجانی نشات می‌گیرد و امکان ایجاد روابط عمیق و معنادار با دیگران را فراهم می‌سازد. همه‌گیری کرونا میزان شکنندگی ما را در حوزه سلامت جسمی و روانی نشان داد. همچنین اجازه داد نگاه عمیق‌تری به زندگی شخصی همکاران خود داشته باشیم و یادمان بیاید که همه ما انسان هستیم، همه خانواده داریم و یک زندگی ورای کار. عبور از چنین بحران‌هایی بدون همکاری و همدلی با یکدیگر ممکن نیست.
دومین ویژگی، شفافیت است. بهترین رهبران سازمانی، نقاب به چهره ندارند. آن‌ها شکنندگی و ضعف‌های خود را به دیگران نشان می‌دهند و ذی‌نفعانشان را در جریان تمام اتفاقات ریز و درشت جاری می‌گذارند. ما نمی‌توانیم بدون پذیرش این موضوع که در کوتاه‌مدت با شرایط دشواری مواجه هستیم، برنامه‌ای بلندمدت تدوین کنیم.
خودآگاهی سومین اولویت است. شما چگونه به عنوان یک رهبر سازمانی، یک مربی یا یک مدیر بر سر کار حاضر می‌شوید؟ هر قدر که خودتان را بهتر شناخته باشید، اثربخشی بیشتری در ارتباط با دیگران خواهید داشت. بدون خودآگاهی نمی‌توان از تجربیات گذشته درس گرفت و شناخت مناسبی نسبت به نقاط قوت و ضعف فردی داشت. پیامد آن ناتوانی در استفاده از حداکثر پتانسیل برای خدمت کردن به ذی‌نفعان است.
در یک سخنرانی عنوان کرده بودید که علم مدیریت و رهبری سازمانی باید به طور اساسی تغییر کند و بر ویژگی‌ها و مهارت‌هایی تاکید شود که امکان مهار تغییرات، حداکثرسازی فرصت‌ها و بهره‌گیری از آن‌ها را فراهم سازد. می‌توانید این نکته را بازتر کنید؟ چگونه می‌توانیم اطمینان داشته باشیم که در تغییر اولویت‌های خود و انطباق با مشکلات جاری، مهارت‌های مدیریتیِ همچنان سودمند را از دست نمی‌دهیم؟
ما در دوره جدیدی هستیم که هدف، عامل پیشران سازمان‌ها است و نه سود. پیش‌تر، سرمایه‌گذاران شرکت‌ها بیشترین نقش را در تصمیم‌گیری‌ها داشتند و به همین دلیل سودآوری (آن هم سودآوری کوتاه‌مدت) مهم‌ترین معیار تصمیم‌گیری بود. اما شاید کرونا باعث شد تمام ذی‌نفعان در تصمیم‌گیری‌ها مدنظر قرار گیرند و سازمان‌ها هدف‌محور شوند. این شرایط نیازمند آن است که رهبران سازمانی، تمایل جدیدی به گوش دادن نشان دهند، از تنوع افکار استقبال کنند و برای اثرگذاری مثبت بر سازمان و جامعه‌شان، دقت بیشتری در گفته‌ها و اقداماتشان به خرج دهند.
برای رسیدن به آن سطح، مدیران و رهبران سازمانی باید رویکرد ماشینی یا مالی خود را به رویکردی انسانی تغییر دهند، مهارت‌های نرم را به کار بندند، همه افراد را در تصمیم‌گیری‌ها مشارکت دهند و ذهنیتی پذیرای تغییر داشته باشند. این سخن به معنای چند اقدام و مهارت جدید است: همدلی، ارتباطات مناسب از طریق گوش دادن، استقبال از بازخورد‌ها و انتقادات و در نهایت نمایندگی و همکاری با افراد داخل و خارج از سازمان. علاوه بر این موارد، رهبران سازمانی امروز باید هوشیار و جسور باشند تا بتوانند در مواجهه با ناشناخته‌ها به دیگران احساس امنیت بدهند.
با توجه به نیاز‌های در حال تغییر امروز، دوره دستور و کنترل گذشته است. کرونا باعث شد اولویت کار و زندگی برای بسیاری از افراد تغییر کند و رهبران سازمانی آموختند که حتی با استفاده از رویکرد‌های نرم‌تر (مثلا مربیگری و راهنمایی به جای مدیریت) می‌توانند بیشترین کارآیی را از افراد بگیرند.
زمانی که از تغییر ویژگی‌ها و مهارت‌های مدیریتی صحبت می‌کنیم، منظور این نیست که مهارت‌های مهمی مانند حل مساله یا تصمیم‌گیری را کنار بگذاریم. فقط قرار است شفافیت و همکاری بیشتری داشته باشیم، هماهنگی بالاتری بین اولویت‌ها ایجاد کنیم، چابک‌تر باشیم و بدون اتکا به زور و قدرت ناشی از ساختار سازمانی از بهره‌وری و عملکرد کارکنان اطمینان یابیم.
به نظر شما جایگزینی مدیریت با مربیگری چه مزایایی در فضای پس از کرونا دارد؟
همواره می‌دانستیم که به طور کلی با شکاف‌های مهارتی مواجه هستیم. اما کرونا نشان داد در کدام مهارت‌ها و کدام بخش‌های سازمان با این شکاف‌های مهارتی درگیریم. همه‌گیری کرونا عامل مهمی در شناخت ضعف‌ها بود و همچنان شکاف‌های مهارتی بیشتری به چشم می‌آید. اما بیش از کمبود مهارت‌های فنی، مهارت‌های رهبری سازمانی و ارتباط با کارکنان را نیاز داریم.
کار‌ها پیچیده‌تر می‌شوند، فناوری برخی مشاغل را منسوخ می‌کند، تیم‌های داخل شرکت ممکن است جزیره‌ای شده و ارتباطشان را با دیگران از دست بدهند، سیستم‌ها به مرور زمان کارآیی‌شان را از دست می‌دهند و مشاغل می‌توانند فاقد معنا و هدف شوند. تمام این موارد نگرانی‌های عمیقی ایجاد می‌کنند، اما مهم‌تر آن است که بدانیم در کجا شکاف مهارتی داریم، یادگیری مستمر را تشویق کنیم و به این صورت بتوانیم قدرتمندتر از گذشته از این بحران بیرون بیاییم. در آن صورت آمادگی بیشتری برای بحران‌های آینده خواهیم داشت.
مهارت‌های مربیگری می‌توانند نقش بزرگی در احیای اقتصادی و کسب‌وکار داشته باشند. مهم‌ترین مزیت مربی بودن برای کارکنان آن است که برای آن‌ها امکان عملکرد بالاتر را فراهم می‌سازید. شما کارکنان را آماده می‌کنید که پتانسیل‌های خود را حداکثر سازند، روی نقاط ضعف خود کار کنند و خود را با چالش‌ها انطباق دهند. مربیگری باعث افزایش انعطاف‌پذیری می‌شود و حل مساله را هم راحت‌تر می‌کند. این رویکرد پتانسیل‌ها را شکوفا می‌کند و تفکر جدید، نوآوری و جسارتِ آزمایش ایده‌های جدید را به افراد می‌دهد.
حتی پیش از کرونا هم مهم‌ترین ویژگی عصر مدرن را تغییرات دائمی می‌دانستند. به نظر شما در دنیای پس از کرونا لازم است رویکرد جدیدی در مدیریت تغییر در پیش گرفته شود تا بتوانیم به خوبی با تغییرات پیش‌رو مواجه شویم؟
بله، من فکر می‌کنم شیوه مواجهه ما با تغییرات باید عوض شود. استراتژی‌های پنج ساله برای پرداختن به چالش‌هایی که در مسیر بروز می‌کنند، کافی نیستند. داشتن نگاه بلندمدت همچنان یک اولویت است، اما باید برای تغییرات و اختلالات محیط در دوره‌های کوتاه‌تر هم آماده باشیم. اگر با چالش‌های کوتاه‌مدت مواجه نشوید، در بلندمدت نمی‌توانید بقا یابید. این سخن به معنای اهمیت آگاهی نسبت به اتفاقات محیط و سرمایه‌گذاری در افزایش آمادگی کارکنان برای تغییرات است.
اتحادیه مربیگری بین‌المللی (ICF) و موسسه سرمایه انسانی در اواخر ۲۰۱۸ پژوهش‌هایی روی مدیریت تغییر داشتند. آن‌ها دریافتند که شرکت‌های دارای بهترین عملکرد مالی، آن‌هایی هستند که توانمندی‌های بالاتری در مدیریت تغییر دارند و فرهنگ مربیگری را در سازمان‌های خود نهادینه کرده‌اند.
مربیگری به این دلیل نقش مهمی در مدیریت ریسک و تغییرات دارد که به جای توسل بر زور، افراد را برای حداکثرسازی پتانسیل‌هایشان و رسیدن به اهداف شخصی‌شان کمک می‌کنید. در این صورت، با ارتباطات شفاف‌تر و سازنده‌تر مانع از مقاومت آن‌ها در برابر تغییرات می‌شوید که در علم مدیریت سنتی یکی از مهم‌ترین مشکلات تغییر شناخته می‌شد. اگر مربیگری تاب‌آور را هم به کار بگیرید، کارکنان خود را قادر خواهید ساخت تا با ناشناخته‌ها و شوک‌های ناگهانی هم مواجه شوند.
به عنوان سوال آخر، به دورکاری بپردازیم. به نظر می‌رسد دورکاری ادامه یابد. در این شرایط، چه مشکلاتی برای مربیگری ایجاد می‌شود و چاره چیست؟
آکادمی ما از زمان تاسیسش در سال ۱۹۹۹ به صورت مجازی فعالیت کرده است و مهم‌ترین تجربه‌ام آن است که باید مناسب‌ترین فناوری‌ها و زیرساخت‌ها را برای انجام درست کار برای کارکنانتان فراهم کنید. سیستم‌های غیراستاندارد می‌توانند بر فرهنگ سازمانی اثر بگذارند و به همین دلیل باید روی ابزار‌های انگیزه‌بخش و باعث مشارکت کارکنان خود سرمایه‌گذاری کنید. من اعتقاد ندارم که فقط به دلیل فاصله جغرافیایی نتوان روابط و ارتباطاتی قدرتمند داشت. داشتن ارتباطات خوب و منظم، کلید توانمندسازی کارکنان است؛ فارغ از آنکه کجا به کار مشغولند.
چالش موجود، نشان دادن اعتماد به کارکنان و اعتماد داشتن از انجام شدن کار‌ها است. فرهنگ سازمانی از شیوه همکاری و معنا و هدف کارتان نشات می‌گیرد. اعتماد کردن به تیم کاری و اجازه دادن به آن‌ها برای آزمایش ایده‌ها و شیوه‌های جدید کار، مشارکتشان را بالا می‌برد و از نظر روانی احساس امنیت و مفید بودن خواهند کرد.