زمانی که رقابت در یک صنعت خاص شدید می‌شود یا شرکتی سلطه خود را بر بازار تثبیت کرده باشد، کسب‌وکار‌های نوپا به راحتی قادر به ورود به بازار آن‌ها نخواهند بود. در این شرایط، یکی از هوشمندانه‌ترین استراتژی‌های ورود، پیدا کردن یک بازار گوشه‌ای خالی و سودده است. به‌عنوان مثال، ممکن است کسب‌وکار جدید متوجه شود که گروهی از مشتریان خواستار محصولی متفاوت هستند و حاضرند برای آن پول بیشتری بپردازند؛ محصولی که تولید آن به دلیل کوچک بودن بازارش برای شرکت‌های بزرگ صرفه اقتصادی ندارد. این بازار کوچک‌تر برای کسب‌وکار‌های نوپا خالی از رقیب است و می‌توانند خودشان تبدیل به رهبر آن شوند. اما راهکاری که مانوج بارگاوا، بنیان‌گذار شرکت آمریکایی نوشیدنی انرژی ۵ ساعته (۵-hour Energy) در پیش گرفت، تولید یک محصول کوچک به‌جای تمرکز بر یک بازار کوچک بود.
به گزارش دنیای اقتصاد به نقل از کتاب چگونه این (کسب‌وکار) را ساختم در ادامه این مطلب آمده است: اوایل سال ۲۰۰۳، بارگاوا که چند سالی از بازنشستگی در کسب‌وکار محصولات پلاستیکی‌اش می‌گذشت، یک فرصت سرمایه‌گذاری جدید می‌خواست. او با حضور در یک نمایشگاه محصولات غذایی طبیعی در خارج از لس‌آنجلس به‌دنبال خرید یا مجوز تولید یک محصول باپتانسیل می‌گشت تا از درآمد‌های فروش آن بهره‌مند شود.
در بازدید از نمایشگاه، با غرفه‌ای مواجه شد که یک نوشیدنی انرژی‌زای جدید ۵۰۰ میلی‌لیتری تولید کرده بود. وجه تمایز این نوشیدنی جدید، اثرگذاری طولانی‌تر آن نسبت به محصولات موجود در بازار بود. بارگاوا که با این نوشیدنی، خستگی چندین ساعت جلسه و گفتگو از تنش بیرون رفته بود و می‌توانست به ادامه بازدیدش از نمایشگاه بپردازد، با خود فکر کرد: «شگفت‌انگیز است. می‌توانم همین محصول را بفروشم.»
سازندگان آن نوشیدنی مخالف بودند. همه آن‌ها افرادی علمی با مدرک دکترا بودند و کارآفرین هندی ما برایشان «فقط یک تاجر ناچیز» به حساب می‌آمد. آن‌ها از فروش اختراع خود یا حتی مجوز استفاده از فرمول تولیدی‌شان امتناع کردند. بارگاوا تصمیم گرفت نوشیدنی انرژی‌زای خودش را تولید کند.
او برایم توضیح داد: «نگاهی به برچسب محصول آن‌ها انداختم و با خودم گفتم من می‌توانم بهتر از این را تولید کنم. مگر چقدر سخت است؟» او با کمک دانشمندان شرکتی که دقیقا برای یافتن اختراعاتی مانند این مورد ایجاد کرده بود، ظرف چند ماه توانست به یک فرمول مشابه برای نوشیدنی‌های انرژی‌زا برسد. اما مشخص شد که این اختراع، ساده‌ترین بخش کار بوده است. سخت‌ترین فرآیند، عرضه آن در فروشگاه‌ها بود. بارگاوا با خود فکر کرد: «اگر من یک نوشیدنی جدید تولید کنم، باید بر سر فضایی در یخچال فروشگاه‌ها با نوشیدنی‌های انرژی‌زای ردبول و مانستر بجنگم. همچنین باید با کوکاکولا، پپسی و ماءالشعیر‌ها هم رقابت کنم. قطعا شکست خواهم خورد.»
شکست او به این دلیل حتمی بود که باید برای فضایی محدود در یخچال فروشگاه‌ها رقابت می‌کرد. او درگیر رقابتی می‌شد که نه‌تنها تولیدکنندگان بازار گوشه‌ای او بلکه تمام صنعت نوشیدنی در آن حضور داشتند. برخی از این رقبا، از بزرگ‌ترین شرکت‌های جهان به شمار می‌رفتند.
اگر شما مدیر یا مالک یک فروشگاه بودید، حاضر می‌شدید که قفسه نوشابه‌های رژیمی یا ماءالشعیر‌ها را خالی کنید و به‌جای آن یک نوشیدنی انرژی‌زای جدید بچینید که هیچ‌کس نامش را نشنیده بود؟ (این موضوع را هم در نظر بگیرید که در سال ۲۰۰۳ هنوز بازار فروش نوشیدنی‌های انرژی‌زا رونق نگرفته بود و دو شرکت بزرگ ردبول و مانستر همان بازار محدود را قبضه کرده بودند.) حتی اگر هم فضایی به محصول بارگاوا می‌دادید، بلافاصله با مخالفت غول‌های بازار مواجه می‌شدید که به روش‌های مختلف مثل حذف تخفیف‌ها یا تحریم کردنتان شما را از تصمیمتان برمی‌گرداندند.
این‌ها موانع ورودی بود که بارگاوا متوجهشان شده بود. اگر او می‌خواست وارد بازار شود، باید راه دیگری پیدا می‌کرد. نکته‌ای به ذهنش رسید: «اگر من خسته باشم، چرا باید تشنه هم باشم؟» منظور او این بود که آیا واقعا برای احیای انرژی لازم است ۳۰۰ تا ۵۰۰ میلی‌لیتر از نوشیدنی‌های بیش از اندازه شیرین موجود را خورد؟
از نگاه بارگاوا، مانند آن بود که شرکت‌های داروسازی، قرص‌های خود را در بسته‌های نیم‌کیلویی به بازار بفرستند. با خودش فکر کرد: «من به‌دنبال اثرگذاری سریع هستم. نمی‌خواهم آن همه محصول خود را فشرده سازد و به جای ۵۰۰ میلی‌لیتر آن را در شات‌های ۵۵ میلی‌لیتر عرضه کند.
به سرعت همه چیز عوض شد. در کمتر از ۶ ماه، او یک طراح برای برچسبی متفاوت پیدا کرد و یک بطری‌ساز هم از توانایی‌اش برای تولید بطری‌های ۵۵ میلی‌لیتری خبر داد. بارگاوا راه فرار از رقابت را یافته بود. محصول او با نام انرژی ۵ساعته یک نوشیدنی نبود که ردبول و مانستر را به واکنش برانگیزد. همچنین با اندازه کوچک ۵۵ میلی‌لیتری، نیاز به نگهداری در یخچال یا خالی کردن فضایی بزرگ در قفسه فروشگاه‌ها نبود. بهترین مکان برای آن، در باجه صندوق و کنار شکلات‌ها و سایر تنقلات کوچک بود. در این صورت، مشتریان فروشگاه‌ها هم بیشتر آن را می‌دیدند و در توقف هنگام پرداخت، نظرشان جلب می‌شد.
بارگاوا می‌گوید: «به وضوح جای محصول ما کنار صندوق فروشگاه‌ها بود؛ چراکه به جای یک نوشیدنی، عملا ویتامین‌های مورد نیاز مغز را عرضه می‌کردیم.» در سال ۲۰۰۴، جی‌ان‌سی (GNC) بزرگ‌ترین فروشگاه زنجیره‌ای ویتامین آمریکا تصمیم گرفت این محصول را در هزار شعبه خود عرضه کند. فرصت فوق‌العاده‌ای برای بارگاوا و محصولش بود. در جی‌ان‌سی خبری از رقابت نوشیدنی‌ها نبود و محصول جدید به نوعی مولتی‌ویتامین محسوب می‌شد. از طرفی توزیع آن هم راحت‌تر از عرضه در تمام فروشگاه‌های غذایی بود. برای جی‌ان‌سی هم این مزیت را داشت که مشتریان مجبور به مراجعه به شعبه‌های آن می‌شدند.
هفته نخست عرضه، فقط ۲۰۰ بطری از محصول به فروش رفت که به اعتراف بارگاوا وحشتناک بود. اما صبر او، تولیدکنندگان و فروشندگان باعث شد که ۶ ماه بعد، فروش هفتگی به ۱۰ هزار بطری برسد. از آن زمان، اوضاع به کام انرژی ۵ ساعته شد و ۹۳ درصد از بازار نوشیدنی‌های انرژی‌زا را در دست گرفت. سلطه آن بر بازار فقط در برهه‌ای کوتاه به ۶۷ درصد کاهش یافت که تمام رقبا (کوکاکولا، پپسی، مانستر و ردبول) محصول مشابه ۵۵ میلی‌گرمی خود را تولید کردند، ولی شکست خوردند.