با بحران جهانی، افزایش پیچیدگی‌ها و سرعت گرفتن تغییرات، نیاز برای همکاری بیشتر شده است. کمک کردن کارکنان به دیگران و همکاری‌های آنها با سایرین اغلب امتیاز مثبتی در ارزیابی عملکرد آنها است. اما حتی در همکاری و کمک کردن هم امکان زیاده‌روی وجود دارد.
به گزارش دنیای اقتصاد به نقل از HBR، همکاری اغلب به معنای کار جمعی مفید تعبیر می‌شود: افراد در پروژه‌ها مشارکت می‌کنند، ایده‌های جدید می‌دهند و کمکی به سایر همکاران خود هستند. آنها هر کاری که بتوانند انجام می‌دهند و گاهی از انتظارات هم فراتر می‌روند. با این حال، همان‌طور که می‌توان منافع بسیاری برای همکاری متصور شد، «کمک» بیش از حد هم امکان دارد به کاهش کارآیی روابط و حجیم شدن کار‌ها بینجامد.
به تجربه الیور توجه کنید. او معاون فناوری یک شرکت بهداشت و درمان است. او به مشارکت در تمام بحث‌های هیأت مدیره علاقه دارد و موضوع بحث برایش چندان مهم نیست. الیور اغلب نخستین کسی است که برای انجام یک پروژه داوطلب می‌شود، به نظر می‌رسد که توانایی نامحدودی برای انجام باکیفیت کار‌ها دارد و برای کمک به همتایان خود در پروژه‌ها و نوشتن گزارش‌ها پیش‌قدم می‌شود. به نظر می‌رسد که او تمام ویژگی‌های مثبت یک فرد پرکار و مفید را دارد: مثبت‌اندیشی، پرانرژی بودن، حامی، مشارکت‌کننده و یاری‌رسان.
اما هر چقدر که الیور بیشتر مشارکت می‌کند، دیگران کمرنگ‌تر می‌شوند. او به جای آنکه خلاقیت را در دیگران شکوفا کند، ایده‌هایشان را به حاشیه می‌برد. او زمان جلسات را با صحبت‌های خود می‌گیرد و سطح اکسیژن اتاق را پایین می‌آورد. زمانی که او دستش را بالا می‌برد و برای پروژه جدیدی داوطلب می‌شود، حجم کار‌های دیگران کاهش می‌یابد. برای او عجیب است که چطور تعداد زیادی از ایده‌هایش به کار گرفته می‌شوند و دیگران به اندازه او مسوولیت نمی‌پذیرند.
با اینکه مدیرعامل شرکت قدردان دستاورد‌های الیور برای شرکت بود، اما او متوجه شد که باید رفتار خود را تغییر دهد تا دیگر اعضای تیم هم بهره‌ور بمانند. در پی این نیاز، من و الیور روی برنامه‌ای کار کردیم تا بتوانیم با استفاده از فناوری‌های مورد استفاده سایر مدیران شرکت، چالش همکاری موجود را حل کنیم. بسیاری از شرکت‌ها و تیم‌های کاری یک الیور دارند.
ممکن است متوجه حضور او شده باشید. شاید هم چنین فردی را ندیده باشید و خودتان الیور باشید (ممکن است رفتار‌های الیور با عادت‌های شما شباهت داشته باشد). تجربه‌ام با الیور و مشاوره به سایر موکلانم (که مدیران شرکت‌های مختلف هستند)، مرا به چند راهکار پیشنهادی رسانده است. با این ۴ راهکار می‌توانید مشارکت بهتری در همکاری‌های تیمی داشته باشید و باعث شوید که بحث‌ها با نظرات افراد بیشتری به نتیجه برسند.
نقش منحصربه‌فرد خود را پیدا کنید. زیبایی یک تیم آن است که هر کدام از اعضا نقشی منحصربه‌فرد و متفاوت در آن داشته باشند. در حالی که الیور استعداد‌های مختلفی داشت، مشارکتش در تمام حوزه‌ها باعث می‌شد که متخصصان دیگر حوزه‌ها نتوانند نظرات و تخصص خود را برای نفع شرکت ارائه دهند.
ما برای کمک به الیور به دنبال قدرت‌های ماورایی او گشتیم؛ یعنی مهم‌ترین نقاط قوتش که او را از دیگران متمایز می‌سازد. یکی از قدرت‌های ماورایی الیور، داشتن نگاه انتزاعی بود. او می‌توانست نکاتی خارج از چارچوب و خارج از قواعد ببیند و بین مواردی به ظاهر بی‌ارتباط، ارتباطی پیدا کند. نگاه او محدود به پست‌ها و ساختار‌های شغلی شرکت نبود و گاه می‌توانست برای تأمین نیاز یک مشتری راه‌حلی نامتداول ارائه دهد که نیازمند همکاری چند بخش شرکت باشد.
او همچنین این توانایی را داشت که چالش‌های توسعه و موفقیت شرکت را به خواسته‌های مشتریان پیوند بزند و با یک راه‌حل دو مشکل را حل کند. الیور تصمیم گرفت که به جای مشارکت بیش از حد در سایر حوزه‌ها (که گاهی تبدیل به مداخله می‌شد)، روی پیدا کردن راهکار‌های مشترک کار کند. زمانی که شما هم مانند الیور روی قابلیت‌های منحصربه‌فرد خود متمرکز شوید، علاوه بر آنکه برای پروژه ارزش‌افزوده خواهید داشت، به دیگران نیز اجازه نقش‌آفرینی و استفاده از قابلیت‌های خاصشان را خواهید داد. همچنین در این صورت، زمان خود را برای تمرکز بر فعالیت‌های پربازده‌تر خالی خواهید کرد.
کمک کردن را بازتعریف کنید. زمانی که بیش از حد مشارکت می‌کنید، اعتقاد داریم که فردی مفید و یاری‌رسان هستید. با این حال، یاری‌رسان بودن یک فرد را دریافت‌کنندگان کمک‌ها تعیین می‌کنند نه اهداکننده آنها. الیور، پیش از آنکه متوجه مساله شود، به جای غنا بخشیدن به روابط خود با همکارانش، آنها را از فعالیت‌های اجرایی و ایده‌پردازی محروم می‌کرد. آنها احساس می‌کردند که حرفشان شنیده نمی‌شود، فرصت نقش‌آفرینی برای شرکت ندارند و از دایره تصمیم‌گیری‌ها و اجرای پروژه‌ها کنار گذاشته شده‌اند.
الیور آموخت که برای حل این مشکل باید پیش از ارائه ایده‌هایش ۲ سوال مشخص بپرسد: «نظر شما چیست؟» و «در این برهه، مفیدترین کاری که می‌توان برای شما انجام داد، چیست؟» مارشال گلداسمیت، مشاور مدیریت، می‌گوید که تلاش برای بهبود ۵ درصدی کیفیت ایده‌های یک تیم می‌تواند به بهای تغییر ۵۰ درصدی مالکیت ایده‌ها و تعهد افراد تمام شود. نظرسنجی از دیگران باعث می‌شود که بهترین زمینه‌های کمک‌رسانی به تیم مشخص شود. آیا باید ایده جدیدی پیشنهاد داد یا ایده‌پردازی و تفکر را برای دیگران تسهیل کرد یا صرفا باید روی بهبود پیشنهاد اولیه یکی از افراد تمرکز کرد؟
پیش از آنکه ایده کسی را رد کنید، لحظه‌ای سکوت کنید. خلاقیت و ایده‌های دیگران فقط در فضایی آرام و غیرقضاوتی شکوفا می‌شود. شاید به اکسیژن بیشتری نیاز باشد. الیور گاهی به همکاران اجازه نفس کشیدن را هم نمی‌داد؛ چه برسد به فرصتی برای فکر کردن و بیان ایده‌هایشان.
او اغلب پیش از آنکه اجازه دهد کسی جمله‌اش را تمام کند، توضیح می‌داد که چرا ایده او شکست خواهد خورد. البته در بیشتر موارد حق با او بود. اما قضاوت ایده‌ها در بدو بیانشان فضای خلاقیت و بیان را خفه می‌کند و در نهایت فقط یک نفر برای بیان نظرات بدیع باقی می‌ماند. الیور سبک شخصیتی و فکری خودش را داشت.
او سریع فکر می‌کرد و با برون‌گرایی و تمرکز بر عملیاتی بودن ایده‌ها، می‌توانست یک گام جلوتر از دیگران حرکت کند. با این حال، آموخت که آخرین نفر جلسه باشد که پیشنهادهایش را می‌دهد. او یاد گرفت که پیش از شنیدن نظرات تمام حاضران سخن نگوید. چنین تغییر رویه‌ای به‌طور کامل با آموزه‌های جلسات توفان فکری انطباق داشت: «اگر هدف، ایده‌پردازی است باید در کوتاه‌ترین زمان، بیشترین ایده‌ها و پیشنهاد‌های افراد ارائه شود. در این روش، افراد بدون ترس از قضاوت، هرگونه ایده‌ای، هر چند غیرعملی و مضحک را بیان می‌کنند. نتیجه آن می‌شود که تمام ایده‌های ممکن ارائه می‌شود، دیگران می‌توانند به ارتقای این ایده‌ها اقدام کنند و در نهایت زمان قضاوت و بررسی آنها هم می‌رسد.»
الیور در کنفرانس‌های ویدئویی، روی دکمه قطع صدا کلیک می‌کرد. در این صورت، اگر لازم می‌بود می‌توانست نظراتش را بیان کند، اما کسی آنها را نمی‌شنید و مانع از صحبت‌هایشان نمی‌شد. مزیت این روش خلاقانه آن بود که در صورت نیاز، افکارش را می‌توانست بشنود و متوجه ایرادات احتمالی‌شان شود. زمانی که الیور بیشتر به مشاهده جلسات پرداخت، تعجب کرد که چگونه یک ایده ساده و شاید غیرمنطقی ابتدایی، در طول جلسه و توسط دیگران بهبود می‌یافت و حاضران به انتخاب بهترین ایده‌ها می‌پرداختند. به زودی او متوجه شد که در برخی جلسات حتی نیازی به حضورش نیست. اگر شما هم معمولا تمام اکسیژن جلسات را می‌گیرید و به دیگران فرصت نفس کشیدن نمی‌دهید، شاید بتوانید از دکمه قطع صدا استفاده کنید. در این صورت، مهارت شنیدن شما هم می‌تواند بهبود یابد.
روی یک چارچوب زمانی واقع‌بینانه مذاکره کنید. زمانی که الیور جزئیات بسیاری به پروژه می‌افزود باعث می‌شد که زمان اتمام وظایفش دیرتر از بقیه باشد. به این صورت، باعث کند شدن اتمام کل کار می‌شد. طبیعی است زمانی که شما مسوولیت‌های بیشتری بر عهده بگیرید، کارهایتان دیرتر از بقیه تمام شود. الیور آموخت که علاوه بر زیاده‌روی نکردن در مسوولیت‌پذیری، زمان اتمام کار‌های خود را هم واقع‌بینانه تعیین کند. در این صورت، دیگران می‌توانستند تصمیم بگیرند که باید منتظر او بمانند یا می‌توانند بخشی از کار‌ها را بدون او پیش ببرند.
همکاری، لازمه جهان کسب‌وکار ما است. ما می‌توانیم با توجه به نقش‌آفرینی تمام اعضای تیم (به جای تمرکز بر خود) به یک هم‌افزایی جمعی برسیم. با درک فرصت‌های لازم برای همگام شدن همکارانمان می‌توانیم از مشارکت آنها هم بهره‌مند شده و شاهد پیشرفت تصاعدی نتایج باشیم.