بسیاری از جلسات کاری روزانه، بی فایده یا غیرضروری هستند و به‌رغم تلاش بی وقفه شرکت‌های بزرگی همچون اسپاتیفای برای مهار این دسته از جلسات همچون جای جوش ناخوشایندی با سرسختی برجایشان مانده اند. بااین همه یک نوع جلسه وجود دارد که حائز اهمیت است؛ جلسه‌ای که هیچ کس از آن جیم نمی‌شود یا دوربینش را خاموش نمی‌گذارد؛ جلسه تک به تک. با نزدیک شدن به ارزیابی عملکرد پایان سال احتمالا بخشی از فکر و ذکرتان این شده که به نیروهایتان و همچنین به مدیر خودتان چه بگویید.
در این گفتگو‌های دونفره پای خیلی چیز‌ها وسط است: مقدار پاداش سالانه شما، پروژه‌های بزرگ سال بعد؛ حتی پیشرفت شغلی تان هم مورد بحث و بررسی قرار می‌گیرد. به علاوه اینکه این تاثیر مختص فقط شمایی که در جلسه حضور دارید هم نیست؛ نظرسنجی‌ها نشان می‌دهند که چه مدیران و چه کارکنان معتقدند جلسات دونفره می‌توانند بر عملکرد کل تیم تاثیر مثبتی داشته باشند.
بااین همه به گفته استیون راگلبرگ استاد علوم سازمانی، روانشناسی و مدیریت دانشگاه نورث کارولینا که دو دهه است روی جلسات تحقیق می‌کند، ما حتی این جلسات را هم خراب می‌کنیم. راگلبرگ می‌گوید تقریبا نیمی از چند صد میلیون جلسه دونفره‌ای که هرسال روزانه در سراسر دنیا اتفاق می‌افتد کیفیت پایینی دارند و رضایت بخش نیستند و کمترین توجهی به این موضوع نمی‌شود؛ به همین دلیل هم تمرکز بر بهبود این جلسات موضوع کتاب آینده اوست.
او می‌گوید: «البته که یک جلسه کاری بد انرژی شما را می‌گیرد؛ اما یک جلسه دونفره بد نه تن‌ها انرژی تان را خالی می‌کند که باعث می‌شود جایگاه خود در سازمان را زیر سوال ببرید. درصورتی که این جلسات اگر به درستی برگزار شوند جادو می‌کنند. به همین دلیل هم درست هدایت کردنشان بسیار اهمیت دارد.»
راگلبرگ پیش ازاین دریافته جلسات بیهوده سالانه صد میلیون دلار برای شرکت‌های بزرگ هزینه در بردارند و معتقد است جلسه یک به یک موقعیتی است که نقاط قوت و ضعف یک مدیر در آن آشکار می‌شود؛ هرچند معمولا بیشتر نقاط ضعفش آشکار می‌شود. به عنوان نمونه در یک جلسه دونفره هرچقدر رئیسی بیشتر صحبت کند، آن جلسه بیشتر در «تله به روزرسانی وضعیت» می‌افتد یا تبدیل به یک نشست مدیریتی خرد می‌شود و بدتر و بدتر پیش می‌رود.
همان‌طور که در نمودار بالا مشاهده می‌کنید نظرسنجی از ۲۵۸۵ نیروی کار نشان می‌دهد که نیرو‌های قدیمی‌تر بازخورد بیشتری طلب می‌کنند. حتی شروع یک جلسه دونفره با جمله ساده‌ای همچون «حال شما چطور است؟» هم می‌تواند اشتباه باشد؛ چون همکار شما با تعارف و خوش وبش به این سوال پاسخ می‌دهد و هیچ پاسخ حقیقی و صادقانه‌ای دریافت نمی‌کنید. به جای طرح چنین پرسشی از او بپرسید حالش را در مقیاس یک تا ۱۰ چند ارزیابی می‌کند.
چنین سوالی اطلاعاتی در اختیار شما می‌گذارد که بتوانید آن را باز و تحلیل کنید و می‌تواند بستر لازم را برای گفت‌وگویی عمیق‌تر و حساس‌تر فراهم کند. راگلبرگ برای کتاب آتی اش روی ۵۰ شرکت مطالعه کرد؛ ازجمله شرکت پپسی، متا، دیلویت (Deloitte شرکت خدمات حرفه‌ای بریتانیایی)، گوگل، ماریوت (Marriott شرکت گردشگری آمریکایی) و بانک آمریکا. نکته جالبی که در تحقیقات راگلبرگ به دست آمد (حداقل برای من جالب بود) این بود که کارکنان تازه وارد خواستار کمترین زمان رودررویی با مدیرانشان بودند.
خود من فکر می‌کردم کارکنان کم تجربه‌تر بیشترین تمایل را برای دریافت بازخورد داشته باشند؛ اما درواقع این مدیران ارشد هستند که می‌خواهند جلسات تک به تک بیشتری داشته باشند. چرا؟ راگلبرگ می‌گوید: «چون آن‌ها می‌دانند جلسات دونفره چقدر در موفقیتشان نقش دارد.» سؤالی که همه ما در این بحبوحه نبرد بر سر بازگشت به محیط کار به آن می‌اندیشیم این است که آیا برای ارزیابی عملکرد سالانه بهتر است در محل کار حاضر شویم یا می‌توانیم از راه دور برگزارش کنیم؟
عجیب است که راگلبرگ در این خصوص مردد و نامطمئن است و می‌گوید تاکنون در تحقیقاتش تفاوت معناداری بین این دو مشاهده نکرده. فقط هرکدام را که انتخاب می‌کنید، باید مطمئن شوید که طرف مقابل با آن موافق باشد. کلید موفقیت یک ارزیابی عملکرد عالی این است که هیچ چیز غافلگیرکننده‌ای در کار نباشد. استاد مسلم جلسات توصیه‌های دیگری هم دارد؛ از جمله اینکه:
زودتر مشخص کنید موضوع جلسه چیست تا اضطراب کارکنانتان را کاهش دهید و به آن‌ها فرصت دهید با آمادگی در جلسه شرکت کنند. حتی می‌توانید از آن‌ها بپرسید مطلبی وجود دارد که دوست داشته باشند درباره اش صحبت کنند و آن را هم به موضوع جلسه اضافه کنید.
پیش از آنکه به موضوع جلسه بپردازید، با گفت‌وگویی روزمره و کلی شروع کنید؛ اما همان‌طور که پیش‌تر ذکر شد این احوال پرسی به گونه‌ای نباشد که با پاسخی تعارف‌گونه به بن بست برسد. همان گفت‌وگوی روزمره و عمومی را طوری هدایت کنید که قابل تحلیل و پیش رفتن باشد.
از شاخص‌های ارزیابی عملکرد فراتر بروید و به چرایی ماجرا بپردازید؛ اهداف و اولویت‌ها را با هم مرور کنید و ببینید نیروی شما کجای مسیر است و با چه چالش‌هایی مواجه شده. موانع موفقیت و حمایت‌های موردنیاز را بررسی کنید.
فقط از مدیرتان نخواهید که مشکل شما را برایتان حل کند؛ به جای این کار به او بگویید منابعی در اختیارم بگذار که بتوانم خودم این کار را انجام دهم.
اگر به هر دلیلی مجبور به لغو جلسه دونفره‌ای شدید، قرار جلسه جایگزین را خیلی زود بگذارید؛ در غیر‌این صورت همکار شما احساس بی ارزشی می‌کند.
زمان در اختیار کارکنانتان بگذارید تا به شما بازخورد بدهند. از آن‌ها بخواهید دغدغه‌های کلی یا بازخوردشان نسبت به نوع رهبری سازمانی شما را مطرح کنند.
جلسه را حرفه ای، اما منعطف برگزار کنید. جلسه باید در راستای هدف از تشکیل آن پیش برود تا عناصر اصلی آن از قلم نیفتند؛ اما این هدف نباید به حدی طرفین جلسه را محدود کند که نتوانند به مسائل دیگری بپردازند که می‌تواند مهم باشد.
از دستاورد‌ها تقدیر کنید. زمان بگذارید تا از کار خوب نیرویتان تعریف کنید.
دنیل کاپلن می‌گوید: «مدیران منابع انسانی سال‌های سال می‌خواستند صدایشان به جایی برسد. حالا شرکت‌ها می‌گویند: «سراپا گوشم. بگو.» مدیران عامل در محیط‌های ایزوله‌ای زندگی می‌کنند که ساز مخالف در آن راه ندارد و خبر‌های بد به گوششان نمی‌رسد؛ پس این وظیفه مدیران منابع انسانی است که آینه‌ای مقابل رهبران سازمانی بگیرند و آن‌ها را با واقعیت روبه رو کنند.»
منبع:bloomberg
ترجمه:دنیای اقتصاد