وقتی مدیریت پروژه‌ای را بر عهده می‌گیرید، با طیف وسیعی از افراد ذی‌نفع سر و کار دارید که هر کدام، انتظارات خاص خودشان را دارند. مدیریت این انتظارات یکی از چالشی‌ترین وظایف مدیر پروژه است. مهارتی ا ست که باید آن را آموخت. با وجود این، هیچ برنامه آموزشی خاصی در این زمینه وجود ندارد، چون انتظارات هر کس، منحصر به فرد و معمولا، عمیقا شخصی هستند. در این شرایط، مدیران پروژه باید از ترکیبی از حس درونی، گوش دادن، تکرار و یادگیری در طی پروژه استفاده کنند تا انتظارات به درستی پاسخ داده شوند. در این مقاله، قصد داریم پنج استراتژی برای مدیریت موثر انتظارات را با هم بررسی کنیم.
مدیریت هنرمندانه انتظارات، یکی از مهم‌ترین مهارت هایی است که یک مدیر پروژه می‌تواند فرابگیرد. وقتی انتظارات به درستی مدیریت می‌شوند، تیم‌ها برای ارائه خروجی، از اجرای یک کمپین بزرگ گرفته تا تحویل به موقع امور روزانه، مجهزتر خواهند بود. در مسیر شغلی تان، هرچه زودتر این مهارت را فرا بگیرید بهتر است.
با این حال، آموزش‌ها در رابطه با مدیریت انتظارات، محدودند و معمولا در برنامه‌های پیشرفت حرفه‌ای یا فرآیند آشناسازی نیرو‌های جدید به این موضوع پرداخته نمی‌شود. مدیریت انتظارات، یک مفهوم دشوار است و نمی‌توانیم آن را در قالب یک بسته آموزشی واحد ارائه کنیم، چون انتظارات هر کس، منحصر به فرد و عمیقا شخصی اند. بنابراین، مدیران پروژه باید از ترکیبی از این موارد استفاده کنند تا بتوانند انتظارات را به درستی مدیریت کنند: حس درونی، گوش دادن، تکرار و یادگیری در حین کار.
شما از کجا می‌فهمید که شکست خورده اید؟ وقتی فهمیدید، چگونه از آن عبور می‌کنید؟ بسیاری از رهبران موفق جهان، شکست‌های بزرگ خود را عامل موفقیت‌های بعدی خود می‌دانند. یک زمین خوردن و به عمق چاه فرو رفتن، عامل تولد دوباره شان بوده است.
من طی چند سال اخیر، تلاش کرده ام به این سوال پاسخ دهم که «مردم چگونه از شکست‌ها عبور می‌کنند؟» به این منظور با رهبرانی از صنایع مختلف مصاحبه و درباره روانشناسی پشت این پدیده تحقیق و یافته هایم را در قالب کتابی به نام «چرخه شکست» منتشر کردم. چرخه‌ای که دارای چهار فاز است: تثبیت، پذیرش، اکتشاف، ظهور. یکی از بخش‌های عبور از این چرخه، ایجاد درک روشنی از انتظارات است.
بخش اعظمی از استرس و سردرگمی و ابهام محیط کار، مخصوصا موقع مدیریت پروژه ها، ناشی از شکاف عمیق انتظارات است. مدیریت مستقیم آن می‌تواند تاثیر بسزایی داشته باشد. یکی از تحقیقات موسسه گالوپ درباره مشارکت کارکنان تخمین می‌زند که تعیین شفاف انتظارات، نرخ گردش کارکنان را تا ۲۲درصد کاهش و بازدهی را تا ۱۰درصد افزایش می‌دهد. به علاوه، باعث کاهش ۲۹ درصدی سوانح نیز می‌شود. پنج اصل اساسی که مدیران پروژه برای عبور از شکست‌ها و رفع شکاف انتظارات باید در نظر داشته باشند، از این قرارند:
مدیریت انتظارات یعنی ایجاد بالانس با ظرافت. اگر انتظارات بیش از حد بالا باشند، ممکن است افراد دچار یأس و ناامیدی شوند. اگر بیش از حد پایین باشند، ممکن است افراد و تیم‌ها راحت طلب یا از خودراضی شوند.
برای شروع مدیریت انتظارات، باید ابتدا ببینید که منشأ آنها چیست. «مورا ایرنز میلی»، نویسنده کتاب «برنده مضطرب» می‌گوید: «انتظارات می‌توانند ریشه عمیقی در احساس ناامنی یا حس ارزشمندی خودمان داشته باشند. ممکن است از یک تجربه سازنده در زندگی مان نشات گرفته باشند. انتظارات می‌توانند ما را آسیب پذیر کنند.» و این می‌تواند به زندگی شغلی ما نیز سرایت کند. شاید به همین دلیل است که وقتی انتظارات در محیط کار، شفاف نیستند، استرس و اضطراب به تدریج بر محیط حاکم می‌شود.
به همین علت، مهم است که از همان ابتدا، شفاف، سنجیده و قاطع باشیم. مورا می‌گوید: «وقتی انتظارات ناگفته‌ای وجود دارد که مستقیما بیان نشده اند، آدم‌ها مضطرب می‌شوند. پس منظورتان از واژه‌ها را مشخص کنید. «خوب» به چه معناست؟ «آماده برای مراحل بعدی»، یعنی چه؟ «آماده برای تایید مشتری» به چه معناست؟ «پیش نویس» یعنی چه؟ شاید چیزی که از نظر من خوب است، از نظر شما فاجعه باشد.»
به عبارت دیگر، نباید طوری صحبت کنید که افراد مجبور به گمانه زنی شوند یا به جای حقیقت، کار را بر اساس مفروضات یا حدسیات خود شروع کنند. همکار‌های شما ذهن خوانی بلد نیستند. نمی‌توانند ذهن شما را بخوانند. تعیین شفاف انتظارات، از پیشروی امور بر اساس مفروضات جلوگیری می‌کند.
«لیندزی دانفی»، بنیان‌گذار و رهبر مدیریت پروژه در شرکت خدمات مشاوره «فایرفلای» می‌گوید: «رهبران معمولا انتظار دارند که دیگران مثل خودشان فکر کنند. بنابراین، معمولا زمینه را برای کار کردن کارمند‌ها در سیستم‌هایی که خودشان ایجاد کرده اند، فراهم نمی‌کنند. توانایی بیان انتظارات می‌تواند چالش‌برانگیز باشد.» برای جلوگیری از سردرگمی، تیم می‌تواند هدف گذاری را به صورت جمعی انجام دهد و همه بدانند که برای رسیدن به شاخص‌های کلیدی عملکرد، چه چیز‌هایی لازم است.
همزمان، این اهداف باید مرتبا ارزیابی شوند. باید این سوال پرسیده شود: «آیا همزمان با پیشروی پروژه، تیم انتظارات را برآورده کرده؟ آیا این اهداف هنوز هم منطقی هستند؟ یا تلاش در راستای رسیدن به آنها دارد روحیه تیم را تضعیف می‌کند؟ اگر جواب مثبت است، چطور می‌توانیم این اهداف را مجددا پیکربندی کنیم یا انتظارات را طوری تنظیم کنیم که دستیابی به شاخص‌های کلیدی عملکرد، ممکن شود؟»
یکی از بحث‌های شایع میان زوج‌ها این است که «او باید ذهن مرا بخواند.» بسیاری از همکار‌ها هم همین حس را دارند. به همین علت، توصیه می‌شود که مدیران پروژه، همان کاری را انجام دهند که مشاوران زوج‌ها انجام می‌دهند: مشاور نباید طرف هیچ یک از طرفین را بگیرد. وظیفه او این است که طرف رابطه را بگیرد. به همین شکل، مدیر پروژه نیز باید طرف پروژه باشد، نه افراد. او باید در خدمت کسب‌و‌کار باشد.
این همیشه به معنای مماشات با مشتری نیست بلکه به معنای درک کاری ا ست که باید انجام شود و البته درک اهداف کلی کسب‌و‌کار. مدیر پروژه، مسوول رساندن پروژه به نقطه پایان است. به علاوه، مدیران پروژه معمولا در زمینه مدیریت روحیات و احساسات مختلف ذی‌نفعان، خبره می‌شوند.
این هم یکی از مهارت‌هایی ا ست که کمک می‌کند انتظارات کل تیم را به درستی مدیریت کنند. به مرور، مدیر پروژه تبدیل به مشاور زوجین می‌شود و نقش میانجی و تراپیست را ایفا می‌کند. آنها باید کاری کنند که همه افراد ذی‌نفع، احساس ارزشمندی کنند، صدایشان شنیده شود و همزمان با توضیح شفاف محدودیت‌ها، امکان‌ها نیز برایشان شرح داده شود. «شفافیت، عین مهربانی است.»
برای انجام این کار به شکل موفقیت آمیز، نکات کلیدی گفتگو‌ها را با جزئیات، مرور کنید. مثلا، درک یک مشتری از یک مکالمه، ممکن است با درک تیم خلاق از همان مکالمه زمین تا آسمان تفاوت داشته باشد. گاهی پیش می‌آید که مشتری، یک مفهوم خلاقانه را تایید می‌کند. تیم کارش را شروع می‌کند و برمی گردد تا ایده‌ها را به مشتری ارائه کند. نظر مشتری، چندان مساعد نیست. مدیر پروژه مجبور است تیم را مجددا تفهیم کند، اطلاعات جدید بدهد، مهلت‌های جدید تعیین کند و ایده را دوباره ارائه کنند. نظر‌ها تغییر کرده. افراد نسبت به خودشان دچار شک شده اند. مدیر پروژه سعی دارد همزمان با اتمام مهلت ها، به کارمند‌ها انگیزه دهد.
سندی بینژو، مدیر پروژه ارشد یک آژانس تبلیغاتی بین‌المللی می‌گوید: «بگذارید واضح بگویم. بعضی چیز‌ها تنها در صورتی ممکن می‌شوند که قطعه‌های پازل، طبق پیش‌بینی‌ها سر جای خودشان قرار بگیرند. اگر خیلی دیر شده و هنوز کار‌ها روی روال نیفتاده، وقتش است که گفت وگویی صریح و در عین حال، مشارکتی داشته باشیم تا همه اعضا درباره تصمیمی که باید گرفته شود اظهارنظر کنند.»
ممکن است برخی افراد ذی‌نفع کلیدی، درخواست‌های غیرمنطقی داشته باشند. توصیه می‌کنیم که برای تقویت مشارکت و مدیریت انتظارات آنها، بگویید: «می دانم که شما خواهان X هستید. ما می‌توانیم تا یک جایی X را ارائه کنیم.» صراحتا و شفاف بگویید که تا کجا می‌توانید پیش بروید. سپس از اعضای تیم بخواهید که با همکاری هم، به راه‌حل دیگری برسند. به این ترتیب، همه افراد حس می‌کنند در تعیین مسیر جدید، نقش دارند، آن هم در شرایطی که تک تکشان با استرس زیاد و احساسات شدید دست و پنجه نرم می‌کنند.
مدیریت پروژه به میزان قابل‌توجهی از هوش هیجانی نیاز دارد. مدیران پروژه باید سبک‌های مختلف کاری و نقاط قوت و ضعف افراد را درک کنند و ساختار‌ها و ارتباطات را مطابق با آنها بسازند. سوال اینجاست که مدیران پروژه‌ای مثل بینژو، چطور ارتباطاتی ایجاد می‌کنند که به اعتمادسازی منجر شود؟ پاسخ ممکن است دور از تصورتان باشد.
او می‌گوید: «من همیشه دروغ می‌گویم. دو تا مهلت انجام پروژه داریم. یکی، آن مهلتی که به دیگران اعلام می‌کنم و یکی هم مهلت واقعی. به علاوه، به تیم تولید، یک مهلت می‌دهم و به تیم حسابداری، یک مهلت دیگر؛ و امیدوارم که یک جایی میان این دو، کار به پایان برسد.»
البته باید تاکید کنیم که بینژو در واقع دروغ نمی‌گوید. او دارد انتظارات را مدیریت و ضربه گیر‌هایی ایجاد می‌کند تا از انعطاف پذیری در طی پروسه، مطمئن شود. او سبک‌های مختلف کاری را طوری مدیریت می‌کند که پروژه بدون تاخیر پیش برود. این تاکتیکی ا ست که بسیاری از مدیران پروژه باتجربه استفاده می‌کنند تا نیاز‌های متفاوت افراد در واحد‌های مختلف، پاسخ داده شود.
بینژو می‌گوید: «اولویت‌های من از این قرارند. حمایت از تیم خلاقم، حصول اطمینان از اینکه تیم تولید، اطلاعات مرتبط را در اختیار دارد و مطمئن شدن از اینکه هر کارمند، انتظاراتی که از او می‌رود را درک کند. من در این فرآیند، دوست پیدا می‌کنم و ارتباطات خالصانه برقرار می‌کنم. این از نظر احساسی ممکن است شما را تحلیل ببرد، چون آدم‌ها به شما اطلاعات شخصی می‌دهند و به شما اعتماد می‌کنند. اما در نهایت، اسرار آنها پیش من محفوظ است.»
یکی دیگر از راه‌های تقویت ارتباطات، حفظ امنیت و آسایش روانی تیم است. هرچه اعتماد افراد نسبت به مدیر پروژه بیشتر باشد، احساس راحتی بیشتری می‌کنند که موقع بروز مشکلات، حرفشان را بزنند. به علاوه، همزمان با تکامل پروژه، فضای بیشتری برای ایجاد تغییرات و تطبیقات، تغییر مهلت‌ها و مدیریت انتظارات کلی تیم فراهم می‌شود.
امنیت روانی در تیم، محیطی ایجاد می‌کند که همه کارمند‌ها بتوانند به راحتی تبادل نظر کرده و بازخورد دهند. رسیدگی به بازخورد‌ها به شکلی محترمانه، شفافیت انتظارات را افزایش می‌دهد و از اختلال در ارتباطات جلوگیری می‌کند. دانفی می‌گوید: «ارتباطات همیشه در اولویت است، اما یک اولویت دیگر نیز وجود دارد و آن، حصول اطمینان از این است که افراد، منظورشان را بیان کنند. به همین علت است که شما به عنوان یک مدیر پروژه، معمولا قبل از دیگران، خط پایان را می‌بینید.»
یکی از بهترین متد‌های مدیریت انتظارات، ایجاد بالانس میان ساختار و انعطاف است. حتی اگر ساختار، به بهترین شکل سازمان‌دهی شده باشد، تیمتان بسیار قوی باشد، بهترین نرم افزار مدیریت پروژه را در اختیار داشته باشید و ارتباطات ماهرانه برقرار کنید، باز هم ممکن است پروژه از مسیر منحرف شود. بینژو می‌گوید: «اهداف کوتاه مدت، زمان و پول، همه و همه به این بستگی دارند که من بتوانم همه چیز را در مسیر نگه دارم. اما این ساختار تمام‌عیار، باید در عین حال تطبیق پذیر نیز باشد، چون هرچه بیشتر برنامه بریزم، ممکن است به راحتی از هم فروبپاشد.»
بهترین راه، تقسیم پروژه به مراحل کوچک و کاربردی است. ساختار باید به اندازه کافی محکم باشد تا پروژه به جلو برود، اما انعطاف پذیر نیز باشد تا در صورت تغییر مهلت، بتواند خود را وفق دهد. در نهایت، زمانی می‌رسد که پروژه به اتمام رسیده. در این نقطه، مدیر پروژه باید مطمئن شود که همه از پروژه دست بکشند و آن را طوری تحویل دهند که احساس کنند که در مهلت مقرر و با وجود تمام محدودیت‌ها، توانسته اند هر کاری از دستشان برمی آمده انجام دهند. چنین بستری، نوآوری را تقویت می‌کند. ساختار انعطاف پذیر، کلید حفظ پروژه در مسیر و تحقق بهترین خروجی ممکن است.
مورا می‌گوید: «تا جایی که می‌توانید پشتیبان، زیرساخت و ارتباطات شفاف برقرار کنید. آنچه تحت کنترل شماست، ساختار و فرآیند است.»
بهترین راه برای انگیزه بخشی به تیم، به‌خصوص در فراز و نشیب ها، این است که همه حس کنند در راستای یک هدف مشترک گام برمی دارند. دانفی می‌گوید: «وقتی همه حس می‌کنند جزئی از یک چشم انداز بزرگ‌ترند، عملکردشان ارتقا می‌یابد. آدم‌ها وقتی فکر می‌کنند در هر قدمی سهیمند، ابتکار عمل بیشتری از خود نشان می‌دهند.»
«آنجلا داکورث»، روان‌شناس، در کتابش به نام «سرسختی» اشاره می‌کند که هدف، یکی از قدرتمندترین عوامل انگیزه بخش به انسان است. او می‌گوید: «هدف ذاتا یعنی کاری که ما می‌کنیم نه‌تن‌ها برای خودمان که برای افرادی جز خودمان نیز مهم است.» تحقیقات مختلف نیز تایید می‌کنند که یک زندگی هدفمند، نه تنها با موفقیت رابطه مستقیم دارد بلکه به شادی و رضایتمندی نیز منجر می‌شود.
حالا سوال اینجاست که مدیران پروژه چطور می‌توانند این احساس و انگیزه را به امور روزمره تیم خود تزریق کنند؟ شاید فکر کنید که پیشرفت از بالا، شبیه به یک خط مستقیم است. اما در واقع، بیشتر شبیه به دندان‌های کوسه است. گاهی در یک دندان گیر می‌کنیم.
در اینجا باید به خودمان یادآوری کنیم که از آن جدا شویم و از بالا به تصویر بزرگ‌تر نگاه کنیم. این وظیفه مدیر پروژه است: پیشبرد پروژه از میان دست انداز‌ها و پستی و بلندی‌ها و عقبگرد‌ها و متمرکز نگه داشتن همه افراد بر تصویر بزرگ‌تر. این مخصوصا زمانی مهم است که ماموریت کلی، از دید اعضای تیم پنهان می‌شود. غافل شدن از ماموریت کلی، اتفاق شایعی ا ست، به‌خصوص وقتی مهلت رو به اتمام است و همه در تقلا برای انجام به موقع کار‌ها هستند.
برای حفظ تمرکز همه اعضا بر یک هدف مشترک، توصیه می‌کنیم که مرتب این سوال را بپرسید: «چه چیزی با ماموریت، چشم انداز، ارزش‌ها و اهداف آنچه قصد ساختش را داریم، همسو و هم راستاست؟»
هنگامی که پروژه‌ای به مدیر پروژه محول می‌شود، در واقع وظیفه دشوار شناسایی و مدیریت انتظارات مختلف به او سپرده شده. اگر او ریشه انتظارات را کشف کند، نقش مشاور به خود بگیرد، ارتباطات معنادار و شخصی و مبتنی بر اعتماد برقرار کند و همه افراد را بر اهداف کلی سازمان متمرکز کند، می‌تواند انتظارات همه افراد را به شکلی موفقیت آمیز مدیریت کرده و همزمان، پروژه را به سوی خط پایان مطلوب، سوق دهد.
منبع: HBR
ترجمه:دنیای اقتصاد