«کیهان کریپندورف» و «کلادیا گارسیا» معتقدند که پتانسیل تکنولوژی، فراتر از بازار است و می‌تواند نحوه سازماندهی و اقدام واحد‌ها را متحول کند. آنها به شرکت‌ها توصیه می‌کنند که از ساختار سلسله مراتبی فاصله بگیرند و به مدل‌های غیرمتمرکز رو بیاورند، چرا که به باور آنها، بوروکراسی و تشریفات اداری در بسیاری از موارد، دیگر پاسخگوی نیاز‌های کسب‌و‌کار‌های امروز نیست.
به گزارش دنیای اقتصاد، در شهر «لویی ویل» ایالت کنتاکی، یک ون مسافرتی که در پارکینگی دور می‌زند، توجه کسی را جلب نمی‌کند. اما این دفعه فرق داشت. معمولا ون‌ها دارای طرح‌های بژ هستند، اما ون ماجرای ما با رنگ‌ها و لوگوی شرکت «لوازم خانگی جنرال الکتریک» پوشیده شده بود، آن هم به شکلی که کاملا توی چشم باشد. این ون جلوی ساختمان جنرال الکتریک که میزبان یک گردهمایی بود، نگه داشت.
شرکت جنرال الکتریک در طول عمر ۱۲۰ساله اش که طیف وسیعی از محصولات، از یخچال گرفته تا ماشین لباسشویی و دستگاه تهویه تولید کرده بود، هرگز به این فکر نمی‌کرد که وارد بازار خودرو‌های ون مسافرتی شود. همه محصولات این شرکت، به منظور مصرف خانگی، اداری و تجاری تولید می‌شدند.
ورود به بازار ون، ایده دو نفر از کارمندها بود. آنها این را فرصتی برای رشد شرکت می‌دیدند. بازار ون‌های مسافرتی در ایالات متحده در طول یک دهه، رشد پایداری داشت و این دو کارمند فکر می‌کردند که سال‌ها تجربه جنرال الکتریک در زمینه ساخت و فروش تکنولوژی‌های لوازم خانگی، جایگاهی رقابتی برای این شرکت ایجاد کرده که می‌تواند محصولاتش از جمله تهویه و یخچال و سایر لوازم خانگی را وارد بازار ون‌ها کند و آنجا بفروشد. آنها به منظور اجرای این ایده، واحدی به نام «خرده شرکت» راه اندازی کردند؛ یک واحد تجاری کوچک و مستقل و متشکل از چند کارآفرین داخلی که کارشان، اجرای ایده‌های جدید است (این نامی ا ست که جنرال الکتریک و شرکت مادر، یعنی هایر برای این واحد‌ها انتخاب کرده اند).
همین که به آن دو کارمند، آزادی عمل دادند که در حیطه شغل خود، چنین کاری انجام دهند به اندازه کافی عجیب بود. اما عجیب‌تر از آن، این بود که لازم نبود این دو برای کسب اجازه، روال دست و پاگیر مرسوم در اغلب سازمان‌ها، مثل ارائه طرح کسبوکار یا پیش‌بینی دقیق بودجه را طی کنند. آنها فقط کار را استارت زدند و شرکت هم به اندازه کافی به آنها بودجه داد تا بتوانند ایده هایشان را تست کنند.
این رویکرد، یکی از ده‌ها مدل سازمانی «غیرمتمرکز» است که شرکت جنرال الکتریک در پیش گرفته. مدل‌های غیرمتمرکز با گرایش‌های سلسله مراتبی سازمان‌ها مستقیما در تضادند.
علاوه بر جنرال الکتریک، شرکت‌های دیگری نیز در حال اتخاذ این رویکردند و هر روز به تعدادشان اضافه می‌شود. سوال اینجاست که این مدل‌ها چرا و چگونه در حال پیدایشند؟ تکنولوژی‌های جدید چه نقشی در گذار سازمان‌ها از «ساختار سنتی» و گرایش به مدل‌های رقابتی‌تر دارند؟ ما در تحقیقاتمان، حرکت شرکت‌ها به تمرکززدایی و مدل‌های غیرمتمرکز را بررسی و ویژگی‌های کلیدی یکی از موفق‌ترین این مدل‌ها را مشخص کرده ایم. ما به شرکت‌هایی که قصد تغییر رویه و اعمال این مدل را دارند توصیه‌هایی کاربردی ارائه کرده ایم تا بدانند از کجا باید شروع کنند. اما ابتدا نگاهی بیندازیم به منشأ ظهور مدل‌های جدید.
طی دهه‌های اخیر، گفتمان‌های زیادی درباره از بین رفتن ساختار سلسله مراتبی سازمانی صورت گرفته. ظاهرا اجماع بر این است که گرچه بوروکراسی و تشریفات اداری هنوز هم در بعضی موقعیت ها، لازمند، اما هر چه بیشتر می‌گذرد تناسبشان با نیاز‌های کسبوکار امروز، کمتر می‌شود. چه عاملی ما را به این نقطه رسانده؟ بدون شک، تکنولوژی یکی از مهم‌ترین عوامل است. روباتیک، اتوماسیون و سایر تکنولوژی‌ها به شرکت‌ها امکان می‌دهند که محصولات جدید خود را سریع تر، اقتصادی‌تر و حتی در مقادیر کمتر، توسعه دهند و عرضه کنند. به لطف تکنولوژی‌های جدید که تولید، اشتراک گذاری و درک داده‌ها را سهولت بخشیده اند، شرکت‌ها می‌توانند ایده‌ها و محصولات را سریع‌تر و با هزینه و ریسک کمتر، بار‌ها تست کنند.
وقتی صحبت از پیشرفت تکنولوژی به میان می‌آید، بیشتر گفتگو‌ها حول محور امکان‌ها و فرصت‌های جدیدی است که به واسطه تکنولوژی در بازار‌ها ایجاد می‌شوند، در حالی که پیامد‌های درون سازمانی تکنولوژی نیز همان قدر مهمند. بسیاری از شرکت‌ها حالا می‌دانند که پتانسیل تکنولوژی و آنچه تکنولوژی ممکن می‌سازد، فراتر از چیزی ا ست که می‌دانیم. به لطف تکنولوژی‌های جدید، حالا شرکت‌ها می‌توانند با به عقب راندن این مرز‌ها و یافتن راه‌های جدید سازماندهی و اقدام، تکامل پیدا کنند. اما این پتانسیل تنها در صورتی محقق می‌شود که شرکت‌ها آماده تطبیق پذیری و پذیرای مدل‌های جدید باشند.
سازمان‌ها در این راستا، رویکرد‌های متفاوتی را امتحان کرده اند، مثل روش «تیمی از تیم ها» (تیم‌های کوچک و مستقل که یک تیم بزرگ مانند چتر همه آنها را در بر می‌گیرد) یا «سازمان آزاد» (گروه‌های متشکل از افراد با اهداف مشترک، بدون در نظر گرفتن رده و سلسله مراتبی بالا به پایین). اما تجربه نشان داده که اغلب این روش‌ها کافی نیستند و هیچ شرکتی با استفاده از آنها پیشگام نشده است. اما یک مدل موفق به نام RenDanHeYi وجود دارد که نخستین بار توسط هایر مطرح شد. این فلسفه و سیستم سازمانی، متشکل از چند ویژگی نوآورانه است؛ از جمله شکستن واحد‌های بزرگ سلسله مراتبی و تقسیم آنها به خرده شرکت‌ها، تبدیل عملیات‌های پشتیبانی به مراکز سوددهی و نگاه به کارمندان به عنوان کارآفرینان داخلی. شرکت‌هایی که ویژگی‌های چهارگانه این مدل را اعمال کرده اند، به طرز چشمگیری از رقبای خود پیشی گرفته اند. یکی از این شرکت‌ها، جنرال الکتریک است که طبق گفته مدیرعامل، «کوین نولان» توانسته در عرض چهار سال، کسب‌و‌کارش را به شکلی ارگانیک (بدون توسل به منابع خارجی یا ادغام و اکتساب) دوبرابر کند. ما در آستانه یک زلزله در عرصه کسب‌و‌کاریم. سازمان‌ها آگاه شده اند. برای آنها فرصتی ایجاد شده که از تغییرات جزئی فراتر روند و دیدگاه‌های سلسله مراتبی خود را با نگاهی اساسا متفاوت، جایگزین کنند.
ما طی هشت سال اخیر، در حال انجام تحقیقاتی درباره موانع درون سازمانی نوآوری و پیدایش مدل‌های جدید برای رفع آنها بوده ایم. با بیش از ۱۵۰ کارمند مبتکر صحبت کردیم و موضوع را با مسوولان استراتژی ۱۰۰ شرکت بزرگ و متوسط در صنایع مختلف، از خدمات مالی گرفته تا رسانه و داروسازی و املاک، به بحث گذاشتیم. از حدود ۵۰۰ مدیر میان رده نیز نظرسنجی کردیم و با کارشناسان درباره ویژگی‌های کلیدی مدل RenDanHeYi مصاحبه کردیم.
پس از آنالیز دقیق این داده ها، به دو نتیجه دست یافتیم: اولا شرکت‌ها در حال گذار تدریجی از مدل‌های متمرکز به غیرمتمرکزند، گرچه فرآیند تکاملشان به سوی تمرکززدایی، کند و غیرخطی بوده. دوم، شواهد آماری و واضحی وجود دارد که شرکت‌هایی که این مدل را حتی به شکلی دست‌وپاشکسته اجرا کرده اند از نظر فعالیت‌های کارآفرینانه، جذب و حفظ استعداد‌های برتر و عملکرد مالی از رقبای خود جلوترند. چهار ویژگی مشترک در این سازمان‌ها عبارتند از:
۱- با کارمندها مانند کارآفرین برخورد می‌شود.
۲- به جای واحد‌های کسب و کار، واحد‌های کوچک‌تر و مستقل (همان خرده شرکت‌ها) وجود دارند.
۳- خرده شرکت‌ها بر اساس ساختار‌های غیرمتمرکز، «مدیریت» می‌شوند نه با رویکرد قدرت متمرکز.
۴- خرده شرکت‌ها اجازه دارند خودشان، خدمات پشتیبانی خود را انتخاب کنند (اعم از تحقیق و توسعه، مالی یا آی تی).
ضمنا بسیاری از این سازمان‌ها، این مدل را جایگزین مدل سنتی سلسله مراتبی کرده اند. در ادامه به شرح این ویژگی‌ها و مزایایشان می‌پردازیم و مثال‌هایی نیز می‌آوریم.
تحقیقات ما نشان داد در شرکت‌هایی که با کارکنان خود مانند کارآفرین برخورد می‌کنند، در مقایسه با سایر شرکت‌ها، نوآوری و ریسک پذیری بیشتری اتفاق می‌افتد (هم از نظر دفعات و هم از نظر شدت). آنها همچنین عملکرد بهتری از همتایان خود دارند و در جذب و حفظ استعداد‌های برتر نیز از رقبای خود جلوترند. اما چطور با کارمندها مثل کارآفرین رفتار کنیم؟ مثلا می‌توانیم از رفتار‌های کنش گرایانه آنها تقدیر کنیم، آنها را به نزدیک شدن به مشتری‌ها تشویق کنیم و ایده‌ها و حتی تلاش‌های ناموفق در راستای نوآوری را جشن بگیریم.
کافی است نگاهی کنید به تاریخچه شرکت‌ها تا ببینید چه پتانسیل‌هایی صرفا به خاطر ندادن آزادی عمل به کارکنان، از بین رفته است. مثلا سال‌ها پیش، «استیو وزنیاک»، ایده کامپیوتری به نام «اپل وان» را با شرکت اچ پی که قبلا آنجا کار می‌کرد، مطرح کرد. خودش می‌گوید: «از آنها خواهش کردم اپل وان را تولید کنند. پنج بار در موقعیت‌های مختلف از آنها خواستم و هر پنج بار، درخواستم را رد کردند.» در نهایت، استیو جابز از این ایده استقبال کرد و تصمیم گرفتند خودشان آن را تولید کنند؛ و به این ترتیب، همراه با «رونالد وین»، شرکت اپل را تاسیس کردند. تصور کنید اگر اچ پی به وزنیاک چراغ سبز نشان داده بود، ارزشش چقدر بالاتر از الان بود؟
ایجاد فرهنگ کارآفرینی همیشه به معنای این نیست که دنبال ایده محصول جدید باشیم. برخی ایده‌ها مربوط به فرآیند‌های داخلی و سازمانی اند. ممکن است کارمندها همین حالا هم در حال انجام پروژه‌های نوآورانه باشند. کافی است به نوعی، مثلا با برگزاری یک مسابقه به آنها یادآوری کنید که کارآفرین هستند.
خرده شرکت‌ها گروه‌های کوچکی هستند که تعداد اعضایشان بین ۵ تا ۲۰ نفر است. آنها دور هم جمع می‌شوند تا در زمینه یک فرصت یا چالش خاص، نوآوری کنند. جنرال الکتریک حدود ۱۴ خرده شرکت دارد.
طبق تحقیقات ما، شرکت‌هایی که این روش را اجرا می‌کنند، رفتار‌های کارآفرینانه بیشتری را شکوفا می‌سازند و از نظر عملکرد مالی و جذب و حفظ استعداد‌ها از رقبای خود جلو هستند. مثلا وقتی گروهی از کارکنان هایر، فرصتی برای اجرای ایده «راه حل جامع آشپزی» پیدا کردند، دور هم جمع شدند و خرده شرکت خودشان را تشکیل دادند؛ و نامش را «اینترنت غذا» گذاشتند؛ و نتیجه، تولید اجاق گاز‌ها و یخچال‌های هوشمندی بود که صاحبان خود را تشخیص می‌دهند و قابلیت‌های متعددی دارند.
طبق یافته‌های ما، اگر به تیم‌ها آزادی عمل و تصمیم‌گیری داده شود، روحیه کارآفرینی در شرکت افزایش می‌یابد. چنین شرکت‌هایی در زمینه جذب و حفظ استعداد‌ها و سودآوری و به‌ویژه عملکرد مالی از رقبا جلوترند.
مثلا شرکت هلندی «بورتزورگ» که کارش ارائه خدمات مراقبت در منزل است، به دلیل ابتکارش در به‌کارگیری تیم‌های مستقل پرستاری در سطح جهان معروف شده و توانسته با دادن آزادی عمل بسیار به پرستارانش، کیفیت مراقبت از بیماران و میزان رضایت پرستاران و بیماران را ارتقا دهد و در زمان نیز صرفه‌جویی کند. تیم‌های پرستاری کوچک و خودمختار، با روشی که طبق تشخیصشان مناسب‌تر است و البته بر اساس استاندارد‌های حرفه ای، از بیمار مراقبت می‌کنند و به لطف یک سیستم آی تی و پشتیبانی، لازم نیست کاغذبازی‌ها و تشریفات اداری را خودشان انجام دهند.
در مدل سلسله مراتبی، در همه شرکت‌ها خدماتی مثل آی تی یا مالی یا تحقیق و توسعه وجود دارند که همه واحد‌ها به طور مشترک از آنها استفاده می‌کنند. نولان معتقد است که این عملیات پشتیبانی، خدمات انحصاری درون سازمانی اند که باید در هم بشکنند، چون ممکن است به مرور شبیه به «اداره پست» شوند که هیچ رقیبی ندارد. وقتی فقط واحد آی تی سازمان، خدمات آی تی ارائه می‌کند، سایر واحد‌ها گزینه دیگری ندارند و مجبورند از این واحد خدمات بگیرند. اما مدل جدید چه روشی را پیشنهاد می‌کند؟ فرض کنید یکی از خرده شرکت‌های سازمان هستید که از پشتیبانی آی تی رضایت ندارید.
از آنجا که کل واحد‌ها خرده‌شرکت هستند، پس به جای یک واحد آی تی، چند خرده شرکت آی تی وجود دارد که می‌توانید از بین آنها یکی دیگر را انتخاب کنید. این خرده شرکت‌ها با هم رقابت می‌کنند و هر که خدماتش بهتر باشد، مشتری داخلی (یعنی شما) را جذب می‌کند. حتی می‌توانید با یک شرکت آی تی خارج از سازمان قرارداد ببندید. از سوی دیگر، اگر یکی از خرده شرکت‌های آی تی نتواند با دیگران رقابت کند، بودجه اش کاهش می‌یابد یا قطع می‌شود، نه به این خاطر که سیستم قدرت متمرکز این تصمیم را گرفته، بلکه به دلیل عدم‌موفقیت در رقابت داخلی. طبق تحقیقات آماری ما، تعداد محدودی از شرکت‌ها این روش را اعمال کرده اند (در مقایسه با سه روش قبلی). شاید به این خاطر که چنین اقدامی، مستلزم تغییر طراحی سازمان به شکلی گسترده است. اما آن‌هایی که این روش را انتخاب کرده اند، در قیاس با سایر روش ها، شاهد تاثیرات بزرگ‌تری در زمینه کارآفرینی، جذب و حفظ استعداد‌ها و عملکرد مالی بوده اند.
ساده انگارانه است اگر تصور کنیم که یک مدل جدید در همه شرکت‌ها و صنایع جواب می‌دهد. در بعضی صنایع یا موارد، مدل سلسله مراتبی صد‌ها سال است که وجود دارد و جواب داده. در بعضی موارد، توصیه می‌شود تا حدی از این مدل فاصله بگیریم. گاهی، رویکرد کارآفرینی و غیرمتمرکز، گزینه مناسبی نیست. مثلا اگر کارتان، تولید تکنولوژی‌های پیچیده برای موشک یا هواپیما باشد، قطعا نمی‌خواهید مهندسانتان، فی البداهه عمل کنند. آنها باید از یک دستورالعمل دقیق پیروی کنند.
برای شروع باید ابتدا به این دو سوال پاسخ دهید: ۱. می‌خواهیم مدل را در کدام قسمت پیاده کنیم؟ ۲. اقدامات اولیه شامل چه مراحلی هستند؟ در بخش دوم این مقاله این دو سوال را بررسی خواهیم کرد و اقدامات لازم برای تمرکززدایی از ساختار سازمانی را شرح خواهیم داد.
مترجم : مریم مرادخانی
منبع: HBR