زینب حمیدی‌فر* و مینا حسنی*؛ با آغاز هزاره سوم، هر روز نقش منابع انسانی پررنگ تر شده و اکنون از آن به عنوان تنها عامل کسب موفقیت و مزیت رقابتی پایدار در سازمان یاد می شود. تحولات عمده در محیط کسب و کار، مثل جهانی شدن و سرعت بالای تغییرات فناوری، باعث افزایش رقابت و دشواری مدیریت در سازمان‌ها گردیده است. همگام با پیشرفت دنیا و ظهور فناوری‌های جدید، ریسک‌های جدیدی نیز پدیدار شده و تواتر و شدت برخی ریسک‌ها افزایش یافته است.
بطور کلی یکی از مهمترین سرمایه‌های هر سازمان نیروی انسانی آگاه، باتجربه و کاردان آن است و اثربخش‌ترین دارایی برای ابقای بازدهی در هرسازمان، نیروی انسانی می‌باشد، اما در این رهگذر مخاطرات مختلفی وجود دارد که هر لحظه نیروی انسانی را در معرض تهدید قرار می‌دهند.
سازمان‌های مواجه با ریسک نیروی انسانی در صورت از دست دادن پرسنل خود برتری‌های خود را نیز از دست می‌دهند، در واقع اثرات افزایش این ریسک‌ها هم به منابع انسانی و هم به سازمان لطمه می‌زند و کاهش اثرات این ریسک‌ها در جهت کاهش هزینه‌های ناشی از ریسک، کاهش استرس‌های ناشی از ریسک، برنامه‌ریزی دقیق نیروی انسانی، توانمندسازی نیروی انسانی و توسعه قابلیت‌ها و شایستگی‌های واقعی افراد برای سازمان‌ها مهم و ضروری است. (نریمانی، ۱۳۹۳)
مدیریت ریسک، یک مدیریت مهم و ضرورى محسوب مى شود که تصمیم گیرى دقیقى را بر اساس میزان ریسک و خطر میسر مى سازد. ریسک در معناى عام عبارت از تاثیر منفى ناشى از یک آسیب‌پذیرى و در نظرگرفتن احتمال وقوع و اثر آن در فرآیندهاى یک سیستم می‌باشد. فلذا بایستى سطح ریسک پایین؛ متوسط؛ بالا و احتمال وقوع آن و پیامدهاى آن مورد شناسایى قرار گیرد تا بتوان براى رفع آن تصمیم گیرى کرد. مدیریت ریسک به طور خلاصه باعث افزایش کارآیى؛ موثر بودن؛ روان سازى؛ کاهش هزینه؛ سرعت عمل وکاهش زمان انجام عملیات می‌شود. (محمدی نوده، ۱۳۸۵)
امروزه با وجود اهمیت فوق‌العاده توانمندسازی، متأسفانه در ایران بنا به دلایل متعدد از جمله مبهم بودن اهداف سازمانی، نداشتن تعریف مناسب از روابط کاری و روابط شخصی، نبودن سیستم مناسب ارزیابی عملکرد، عدم تعریف شاخص‌های مناسب جهت سنجش بهره‌وری نیروی انسانی و برخی عوامل موجود در بازار که از غیر رقابتی بودن محیط کسب و کار و ساختار اقتصادی کشور ناشی می‌شود سبب شده است که ساز و کار مشخصی در جهت کیفی‌سازی منابع انسانی تعریف نشده و حتی این سازوکار چندان جدی گرفته نشود.
وجود منابع انسانی کارا، خلاق و توانا جهت حفظ پایداری سازمان‌ها و افزایش بهره‌وری آن‌ها امری ضروری به نظر می‌رسد به همین سبب توانمندسازی منابع انسانی موجب افزایش قابلیت و شایستگی افراد و بهبود عملکرد آن‌ها شده و سبب آزادسازی و بالفعل درآوردن نیرو‌های نهفته آنان در راستای کسب دستاورد‌های شگفت‌انگیز در سازمان¬ها گردید. (سلیمیان، ۱۳۸۸)
به طور کلی، مدیریت ریسک فرایند سنجش یا ارزیابی ریسک و سپس طراحی استراتژی‌هایی برای اداره ریسک است. مدیریت ریسک: فرآیند شناسائی، ارزیابی و انجام اقدامات کنترلی و اصلاح ریسک‌های اتفاقی بالقوه‌ای است که مشخصاً پیشامد‌های ممکن آن خسارت یا عدم تغییر در وضع موجود می‌باشد. (Christopher, ۲۰۰۲)
همگام با پیشرفت دنیا و ظهور فناوری‌های جدید، ریسک‌های جدیدی نیز ظاهر گشته‌اند و تواتر و شدت برخی ریسک‌ها نیز افزایش یافته است. شیوع ویروس کرونا به جهانیان نشان داد که در برابر خطرات بسیار بزرگ تا چه اندازه آسیب پذیرند.
تریلیون‌ها دلار ضرر مالی باید زنگ خطری برای اقتصاد باشد تا بتوانند خود را برای ریسک‌های شدید از این نوع مجهز کنند؛ بنابراین ما در عصر حاضر نباید سناریو‌های اصلی ریسک‌های ناشی از حملات سایبری و تغییرات اقلیمی را فراموش کنیم، زیرا پیامد‌های آن‌ها در طولانی مدت حتی از عواقب همه گیری (شیوع) نیز می‌تواند گسترده‌تر باشد.
اقدامات پیشگیرانه و ابزار مناسب انتقال ریسک می‌تواند جوامع را از مقاومت بیشتری برخوردار سازد. از طرفی هم ماهیت سیستمی ریسک‌های بزرگ در نتیجه جهانی شدن و دیجیتالی شدن افزایش یافته است. از سال ۱۹۹۰ تا ۲۰۰۸، تجارت جهانی دو برابر کل اقتصاد رشد کرده است و از آن زمان، تجارت کماکان سریعتر از تولید اقتصادی افزایش یافته است.
توانمندسازی دارای معنای عام و خاص و تعبیر‌های بیشماری است و این تنوع تعریف‌ها و رویکردها، انسجام و یکپارچگی را از این مفهوم با مشکل رو به رو ساخته است، به گونه‌ای که در تعریف توانمندسازی عواملی، چون: انگیزش درونی، ادراک و تعهد، ساختار شغل، انتقال قدرت یا اختیار و تسهیم منابع و اطلاعات به کار رفته است. (Robbins,et, al,۲۰۰۲) توانمندسازی در حقیقت فرایند مستمر و دائمی است و در محیط پویا در سطوح متفاوت مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌گیرد.
توانمندسازی به موضوعات انگیزشی یا روان شناسی، تغییرات ساختاری، عناصر فرهنگی، تاریخی و ارزش‌ها و نگرش‌های موجود در بافت سازمانی اشاره دارد. توانمند سازی کارکنان، عبارت است از مجموعه سیستم‌ها، روش‌ها و اقداماتی که از راه توسعه قابلیت و شایستگی افراد درجهت بهبود و افزایش بهره وری، بالندگی و رشد و شکوفایی سازمان و نیروی انسانی با توجه به هدف‌های سازمان به کار گرفته می‌شوند. (Carter,۲۰۰۱)
چالش‌های رهبری، فرهنگ و مسائل اقتصادی ازیک سو، عناصر توسعه راهبردی منابع انسانی، ازجمله: یادگیری سازمانی نوآوری، توسعه کارکنان و کامیابی مشتری از دیگر سو، سازمان‌ها را مجبور به جهتگیری راهبردی توانمندسازی کارکنان کرده است. برای تبیین و تشریح مدل راهبردی توانمندسازی کارکنان، ضروری است عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان مورد بررسی و تحلیل قرار گیرد.
طبق پژوهش انجام شده توسط یاهیا ملهم، چهار عامل، ارتباط مستقیم و تاثیر بسزایی بر توانمندسازی کارکنان دارند که در محیط رقابتی بایستی به آن توجه خاص کرد تا سازمان‌ها بتوانند پاسخگوی تغییرات سریع و با کیفیت بالا باشند، تا علاوه بر رضایت کارکنان، رضایت مشتریان را فراهم سازند. براساس این الگو عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان عبارتند از:
نظریه پردازان علم مدیریت با شناخت انسان به عنوان یک عنصر پیچیده در سازمان، عامل انسانی را به عنوان مهمترین عنصر برای حفظ موجودیت و بقای سازمان‌ها می‌دانند و توجه روزافزونی به منابع انسانی، به عنوان یک ابزار نیرومند در تغییر و تحولات سازمانی کرده اند. به نظر می‌رسد که بزرگترین سرمایه سازمان‌های موفق سرمایه انسانی است. اما کمتر نقش و اهمیت ریسک‌های منابع انسانی بر توانمند سازی کارکنان در سازمان‌ها مورد توجه بوده است. در این راستا نتایج حاصل بیانگر آن است که به ترتیب ریسک‌های مفهومی؛ ریسک‌های اجرایی؛ ریسک‌های اقتصادی؛ ریسک‌های سازمانی؛ ریسک‌های تکنولوژی؛ ریسک‌های مقرراتی باتاثیر مداخله‌گر؛ ریسک‌های نوظهور بیشترین اثر را بر توانمندسازی کارکنان در سازمان‌ها داشته است.
شیوع ویروس کرونا به جهانیان نشان داد که در برابرخطرت بسیار بزرگ تاچه اندازه آسیب پذیرند. تریلیون‌ها دلار ضرر مالی باید زنگ خطری برای اقتصاد باشد تا بتوانند خود را برای ریسک‌های شدید از این نوع مجهز کنند؛ بنابراین ما نباید سناریو‌های اصلی ریسک‌های ناشی از حملات سایبری و تغییرات اقلیمی (ریسک‌های نوظهور) را فراموش کنیم، زیرا پیامد‌های آن‌ها در طولانی مدت حتی از عواقب همه گیری (شیوع) نیز می‌تواند گسترده‌تر باشد.
اقدامات پیشگیرانه و ابزار مناسب انتقال ریسک می‌تواند جوامع را از مقاومت بیشتری برخوردارسازد. با این اطلاعات می‌توان به اهمیت شناخت تاثیرات ریسک‌های نوظهور در سازمان‌ها پی برد. با توجه به اهمیت موضوع منابع انسانی در سازمان‌ها در اثر حاضر، شناسایی و بررسی این نوع ریسک‌ها می‌تواند تاثیرات بسیار خوبی در عملکرد کارکنان داشته باشد.
بدون در نظر گرفتن نیاز‌های نیروی انسانی نمی‌توان انرژی و منابع سازمان را در جهتی هدایت کرد که به اهداف مورد نظر دست یابد. با توجه به دنیای متلاطم امروزی که آن را عصر تغییر نام نهاده اند، سازمان‌ها در معرض چالش‌های متعددی هستند که یکی از مهمترین آن‌ها، چالش منابع انسانی است.
به طور کلی این چالش‌ها ناشی از تغییر در چهار بعد اساسی تکنولوژی، ساختار، استراتژی‌ها و فرهنگ سازمانی است. که هر یک از این تغییرات چالش‌های نوینی در حوزه مدیریت منابع انسانی ایجاد می‌کند. پیشنهاد می‌شود با توجه به اهمیت موضوع منابع انسانی لزوم چند مهارتی شدن کارکنان، تواناسازی آنان از طریق برنامه‌های توانمندسازی، افزایش ظرفیت‌های کاری با تفویض اختیار، افزایش مسؤولیت، خودمختاری در تصمیم‌گیری و احساس خودکارآمدی، در سازمان‌ها برنامه‌ریزی گردد که در نهایت بهره‌وری و اثربخشی سازمان‌ها را نیز بالا می‌برد.
برای این کار زیرساخت‌هایی از جمله سرمایه، نیروی انسانی با انگیزه و نگرش همسو لازم است و آنچه از این طریق حاصل می‌شود علاوه بر رفع چالش¬های مدیریت منابع انسانی، افزایش وفاداری و حس تعلق کارکنان به سازمان است که در مشارکت فعال و ارائه ابتکار و خلاقیت نمودمی یابد و درنهایت اسباب ارتقای بهره‌وری سازمان را پدید خواهد آورد.
پیشنهاد‌های مدیریتی
شناسایی واقعیت‌های بیرونی و مطابقت دادن فعالیت‌های منابع انسانی با نیاز‌های واقعی موجود.
تغییر نقش اداری موجود و حرکت به سمت حرفه‌ای شدن مدیریت منابع انسانی.
تشریح و طراحی طرح ارزش آفرینی کارکنان و حصول اطمینان از برخورداری کارکنان از توانایی¬های لازم برای انجام کار‌های خود.
به کارگیری کارکنان حرفه‌ای و دانش مدار به صورت پاره وقت و تمام وقت.
استفاده از مدیریت عملکرد و ایفای نقش مربی در جهت هدایت کارکنان برای رسیدن به هدف‌های تعیین شده.
مدیریت فرایند‌ها و فعالیت‌های اطلاعاتی؛ به روشی که ارزش بیفزاید.
داشتن فرایند روشن برنامه ریزی استراتژیک برای همسوسازی سرمایه گذاری‌های منابع انسانی با هدف‌های سازمان.
انگیزه‌مند کردن کارکنان از طریق پاداش‌های تشویقی، احترام به منابع انسانی، برابری و رفع تبعیض.
مشارکت دادن کارکنان برای اتخاذ تصمیم‌های مهم در سازمان.
داشتن کارکنانی که نقش‌هایی روشن و مناسب ایفا می‌کنند.
ایجاد توانایی در کارکنان؛ برای نمایان ساختن شایستگی‌های منابع انسانی.
سرمایه گذاری روی متولیان منابع انسانی؛ از آموزش و توسعة تجربه ها.
توسعه مهارت‌های کامپیوتری و استفاده بهینه از امکانات شبکه.
منابع فارسی
۱- دقیقی اصل، علیرضا. محمدزاده، آزاده. حائری، مهشید؛ و جعفرزاده اصفهانی، شیما. (۱۳۸۸). ریسک‌های نوظهور در صنعت بیمه. هفدهمین همایش ملی و سومین همایش بین المللی بیمه و توسعه.]۲ [- پژوهشکده بیمه. (۱۳۹۹). بررسی اثرات تغییر اقلیم بر وقوع خشکسالی‌ها (ازگذشته تا آینده) درجهان و ایران]۳ [- نریمانی، مهدی. (۱۳۹۳). مدیریت ریسک منابع انسانی. فصلنامه مدیریت منابع انسانی در صنعت نفت ۱۸، ۱۹-۲۷.]۴ [- مقدسی، علیرضا. (۱۳۸۶). برنامه‌های سازمانی برای ایجاد انگیزش در کارکنان. ماهنامه تدبیر.]۵ [- محمدی نوده، عبدالرحمن.. (۱۳۸۵) نقش فناوری اطلاعات در مدیریت ریسک. اولین پایگاه اطلاع رسانی فناوری اطلاعات.]۶ [- نصر، محمد. (۱۳۹۶). مدیریت ریسک. شرکت پخش رازی و مرکز تحقیقات توسعه علمی.]۷ [- حیدری، مصعب (۱۳۸۷)، ریسک اقتصادی چیست؟. ماهنامه خبری – آموزشی تازه‌های جهان بیمه، شماره ۱۸۶.]۸ [- پوسیانت، آلبرت. چالز. (۱۳۷۶). توان گران چگونه میاندیشند؟؛ ترجمه آل یاسین، محمدرضا.]۹ [- باکینهام، مارکوس؛ کلینتون، دونالد. (۱۳۸۳). کشف توانمندیها؛ ترجمه رضایی نژاد، عبدالرضا.]۱۰ [- قلی، حسین مهدی. (۱۳۹۱). ریسک منابع انسانی.
منابع لاتین
[۱۱]- T.L.Robbins, M.D.Crino, L.D.Fredendall, (۲۰۰۲) , An integrative model of the empowerment process, Human Resource management (v. ۱۲ N.۱, p.۴۱۹-۴۴۳).
[۱۲]- Carter Mcnamard, (۲۰۰۱) , Strategic planning (in nonprofit or for profit organizations) , http://www. Strategic planning.com
[۱۳]- Alberts,Christopher,۲۰۰۲, Managing Information Security Risks, Boston MA:AddisonWesley.
[۱۴]- ISO ۳۱۰۰۰. (۲۰۰۹). Risk Management Principles and Guidelines. Geneva: International Standard Organization.
[۱۵]- Fheili, M. (۲۰۰۶). Developing Human Resources Key Risk Indicators: Know Your Staff (KYS) Practices. Journal of Operational Risk, ۱ (۳) , ۷۱–۸۵
[۱۶]- Ma – Torabi. (۲۰۱۱) HR Risk Management
*دانشجویان دوری دکتری مدیریت دولتی گرایش مدیریت منابع انسانی دانشگاه تهران