در کل شروع کردن یک مکالمه برای تغییر دیگران، سخت‌ترین بخش چهار اقدام (متحد، دستاورد، فرصت، برنامه) است. این مکالمه حتی برای بن (در جایگاه رئیس) که حق و مسوولیت مدیریت موقعیت را دارد، هم سخت است.
به گزارش دنیای اقتصاد، اما وقتی طرف مقابل همکار هم رده خودتان است و دیگر این حق و مسوولیت را ندارید، شرایط سخت‌تر می‌شود. در محیط کار، شما وظیفه ندارید برای تغییر دادن افرادی که زیردستتان نیستند، تلاش کنید. پس چطور باید به همکارانی که وظایف خودشان را انجام نمی‌دهند و شما و بقیه اعضای تیم و سازمان بهای آن را می‌پردازید، نزدیک شد؟
با اتهام زدن یا هر کار دیگری که فرد را در موضع دفاع کردن قرار می‌دهد، پیش نروید. نگویید:
- سلنا: دارشانا! همه کار‌هایی که در کتاب راهنمای تیم ما تعیین شده بر دوش من افتاده و این عادلانه نیست. به نظرم باید در این باره صحبت کنیم.
همان‌طور که قبلا گفتیم، با آماده سازی درونی شروع کنید. نیت مثبتتان را به خودتان یادآوری کنید. در اینجا چه ارزشی برای شما مهم است؟ تفاسیر سخاوتمندانه‌ای در مورد رفتار همکارتان داشته باشید و برای فکر کردن به آن زمان بگذارید. اگر او تنبلی نمی‌کند و بی انگیزه نیست، ببینید رفتار او چه دلیل دیگری دارد؟ اگر از شما متنفر نیست، پس چرا باید به این شکل رفتار کند؟ آنچه برای آن‌ها و برای خودتان می‌خواهید را تصویرسازی کنید.
بعد می‌توانید با درخواست برای صحبت کردن در مورد فضایی که مشکل در آن رخ داده، شروع به اجازه گرفتن کنید. مکالمه را خنثی نگه دارید. مثلا در نمونه بالا، خنثی نگه داشتن شرایط می‌تواند با اشاره به کتاب راهنما صورت بگیرد. در موقعیت‌های دیگر، «جلسات هفتگی» یا «فرآیند استخدام» یا «امکانات پرسنل» می‌توانند عواملی برای خنثی نگه داشتن مکالمه باشند. مواردی مثل کتاب راهنما یا فرآیند‌ها یا امکانات محیط کار، ذاتا چیز خوب یا بدی در خود ندارند.
بعد، به آن‌ها بگویید دچار مشکل و دردسر شده اید یا به چالش خورده اید. تاکید کنید این مشکل شماست، نه او؛ و استفاده از کلمه‌ای مثل «دردسر» نشان دهنده نوعی آسیب پذیری از طرف شماست. در واقع به او القا می‌کنید که برای مشکلتان به کمک او نیاز دارید. سخاوت و حسن نیت او را طلب می‌کنید. در نهایت، به طور واضح درخواست کمک خود را مطرح کنید. خوشبختانه، عمل کردن، سریع‌تر از توصیف کردن پیش می‌رود. این مکالمه را داشته باشید:
- سلنا: می‌توانیم چند ثانیه در مورد کتاب راهنما صحبت کنیم؟ در مورد چگونگی کارمان دچار دردسر شده ام و به کمکت نیاز دارم.
- دارشانا: بله، مشکل کجاست؟
در این مرحله، سریع شروع به سرزنش کردن نکنید. او هنوز موافق تغییر کردن نیست و فعلا فقط آماده شنیدن مشکل شماست. حالا باید مشکل را به شیوه‌ای که بهترین تفسیر از رفتار او را منعکس می‌کند، توصیف کنید.
این مکالمه اشتباه است:
- سلنا: مشکل این است که تو کاری را که قرار بود انجام بدهی انجام نمی‌دهی. ما توافق کرده بودیم که تو پیش نویس فصل‌های ۲ و ۳ را آماده کنی و من هم فصل‌های ۵ و ۶ را آماده کنم. اما وقتی موعد تحویل رسید، تو فصل‌های خودت را آماده نکرده بودی و انتظار داشتی کار تو را هم من انجام دهم. انتظار دارم به تعهداتت به طور جدی تری پایبند باشی!
وقتی مکالمه را همراه با انتقاد پیش می‌برید (کاری را که قرار بود انجام بدهی انجام نمی‌دهی)، طرف مقابل را در موضع تدافعی قرار می‌دهید. حالا نوبت اوست که حمله کند:
- دارشانا: من خیلی جدی به تعهداتم پایبندم. اما این پروژه یک چیز افتضاح است. من بیشتر از تو اینجا کار کرده ام و ما هیچ وقت این طوری از اسناد استفاده نمی‌کردیم.
در واقع کاملا وقتمان را هدر می‌دهیم و تو این را متوجه نمی‌شوی. اما من از وقتی لیونل ماه گذشته رفت، به شدت مشغول هدایت کمیته جست وجو برای پیدا کردن رئیس جدید منابع انسانی هستم. بنابراین، بگویید:
- سلنا: فکر می‌کنم برای گفتگو در مورد تقسیم کار مشکل داریم. مثلا، در دو جلسه قبلی فکر می‌کردم کار را طوری تقسیم کرده ایم که قرار است من دو فصل و تو هم دو فصل را آماده کنی. اما وقتی موعد تحویل کار رسید، تو دو فصل خودت را انجام نداده بودی و ما کل آن جلسه را با هم روی آن کار کردیم؛ و صادقانه بگویم کار خوبی از آب درنیامد. الان می‌خواهم روابط کاری را بهبود ببخشیم و در مورد تقسیم کار و وظایفی که هر کداممان باید انجام دهیم، واقعا شفاف باشیم.
- دارشانا: خب من هم چنین چیزی را می‌خواهم. فقط فکر می‌کردم اگر به جای اینکه من یک بار بنویسم و تو بعدا بازنویسی کنی دو تایی روی آن کار کنیم، بازدهی بیشتری خواهد داشت.
- سلنا: فکر نمی‌کردم نظرت این باشد. مسلما من هم می‌خواهم کار به خوبی پیش برود و برای رابطه کاری‌مان هم ارزش قائلم. پس می‌توانیم در مورد ایجاد یک سیستم ارتباطی که بتوانیم اطلاعات را در آن تبادل کنیم صحبت کنیم؟
- دارشانا: حتما.
در بخش بعدی در مورد نحوه شروع مکالمات شخصی یا مکالماتی که ربطی به شما ندارند، توضیح می‌دهیم.
نویسندگان: پیتر برگمن، هاوی ژاکوبسن
مترجم: مریم رضایی
منبع: کتاب می‌توانی دیگران را تغییر دهی