چسب و گریس همه سازمان‌ها و شرکت‌ها، یک عنصر مشترک است؛ «فرهنگ سازمانی». فرهنگ کارآمد، «پیوند و اعتماد کارکنان» - چسب خوب- و همچنین «پذیرش تصمیمات جدید» -گریس خوب- را به همراه دارد. اما فرهنگ سازمانی معیوب باعث درجا زدن و انحراف از هدف نهایی -چسب و گریس بد- می‌شود. مطالعه‌ای در MIT به چرایی «استعفای ناگهانی نیرو‌های متعهد» پاسخ داده است.
به گزارش دنیای اقتصاد به نقل از MIT، وقتی همه‌چیز در یک سازمان خوب پیش می‌رود، به ندرت به فرهنگ توجه می‌کنیم. اغلب اوقات آن را یک چیز بدیهی می‌دانیم که وجود دارد. بیشتر توصیف‌های معمولی درباره فرهنگ عبارت است از: «روش انجام کار‌ها در یک محیط خاص.» و در یک دنیای ساده با پیچیدگی کمتر، همین تعریف به اندازه کافی خوب است. اما یافته‌های یک مطالعه جدید چیز دیگری می‌گوید.
اهداف این پروژه، واضح و مشخص بود: شناسایی ویژگی‌های فرهنگی که شرکت‌ها باید داشته باشند تا برای کارکنان نسل آینده جذاب باشند و همچنین شناسایی رفتار‌هایی که از رهبران سازمان انتظار می‌رود تا در عصر دیجیتال پیشتاز باشند. بعد از انتشار این گزارش در مجمع جهانی اقتصاد در داووس، گروه MIT با مدیران مختلف درباره اثرات آن گفتگو کرده است.
هر رهبر سازمانی درباره عقاید مشترک، ارزش‌های هسته‌ای و رفتار‌هایی که انتظار دارد در میان کارکنان ببیند، روایتی دارد. آن‌ها حتی می‌گویند که این بیانیه‌ها درباره عقاید، ارزش‌ها و رفتارها، نیازی نیست به صراحت بیان شوند، چون به صورت ضمنی مشخص هستند. به‌طور کلی، خلاصه‌ای از این هستند که ما که و چه هستیم. آیا حق با آنهاست؟ نه لزوما.
از این گزارش، و طی صحبت‌هایی که با مدیران ارشد صورت گرفته، می‌توان به یک نتیجه تامل برانگیز رسید: سازمان‌های خیلی زیادی از «سندروم فرهنگ معیوب» رنج می‌برند.
تحقیق مذکور به یک رویداد دردسرساز و در حال گسترش اشاره دارد. شکاف بین روایت تیم رهبری سازمان که فرهنگ شرکت را توصیف می‌کند و احساسی که کارکنان نسبت به کار کردن در شرکت داشتند، در حال افزایش بود. کارکنان می‌گفتند در ادراکی که نسبت به آمادگی سازمان خود برای رقابت کردن، مهارت‌های رهبری سازمانی و ذهنیت متناسب با آینده مدیران ارشد خود دارند شکاف بزرگی وجود دارد، به‌طوری که ۸۸ درصد کارکنان از عدم آمادگی سازمانی صحبت کرده اند. تعجبی ندارد که این حس منفی نسبت به نبود ارتباطات شفاف و اعتماد هم وجود داشت.
تشخیص اثرات این موضوع سخت نیست. وقتی رهبران سازمان می‌گویند فرهنگشان چطور هدف محور، متمرکز بر مشتری، نوآورانه یا مشارکتی است، ممکن است این حس را داشته باشند که در حال سخنرانی برای یک گروه بی توجه هستند. به عنوان یک رهبر سازمانی، مهم است که بدانید داستانی که درباره فرهنگ شرکت تعریف می‌کنید، چقدر برای کارکنان شما حس اعتماد ایجاد می‌کند. آیا درست و قابل استناد است؟ آیا انرژی بخش است یا از انرژی می‌کاهد؟ آیا به احیا و اصلاحات کوچک نیاز دارد یا اساسا معیوب است؟
فرهنگ چسب و گریس سازمان‌ها است، اما وقتی می‌شنوم رهبران سازمان می‌گویند فرهنگشان چقدر قوی است، به آن‌ها می‌گویم نباید به این موضوع اهمیت زیادی بدهند. شما می‌توانید یک فرهنگ قوی داشته باشید که نتایج آسیب شناختی ایجاد می‌کند. توصیه من به این رهبران سازمانی این است که مراقب سلامت فرهنگشان باشند. یک فرهنگ سالم مثل چسبی است که در دوران خوب و بد، ما را به هم متصل نگه می‌دارد. همچنین مثل گریس است که فرآیند نوآوری، تفکر تازه و انعطاف پذیری را تسهیل می‌کند. اما یک فرهنگ ناسالم هم می‌تواند مثل چسب و گریس باشد: چسب ما را به گذشته می‌چسباند و گریس باعث می‌شود وقتی مسیر را گم کردیم، بلغزیم و زمین بخوریم.
سندروم فرهنگ معیوب به شیوه‌های مختلف رخ می‌دهد. اما سه محرک متداول وجود دارند که منجر به این سندروم می‌شوند و عبارتند از:
۱- اختلال ناسازگاری فرهنگی. معمولا بعد از آن اتفاق می‌افتد که دو سازمان با هم ادغام می‌شوند و مشخص می‌شود که سازمان‌های ادغام شده تحت مجموعه‌های مختلفی از هنجار‌ها و اصول راهنما فعالیت می‌کنند. به هر حال، این اتفاق در سازمان‌های پیچیده بزرگ که واحد‌های کسب وکار زیاد و اهداف استراتژیک و خرده فرهنگ‌های متفاوت دارند هم رخ می‌دهد؛ مثل خدمات مالی. بانک‌های سرمایه گذاری، رفتاری متفاوت با مدیران صندوق‌ها یا مدیران خرده فروشی دارند. معامله گر‌ها متفاوت از مشاوران یا ناظران رفتار می‌کنند. اختلال زمانی ظاهر می‌شود که برخی رهبران سازمانی در این کسب وکار‌ها به شیوه‌هایی رفتار کنند که ارزش‌های هسته‌ای و اصول راهنمای شرکت را به‌طور کلی نقض کند.
۲- سکون فرهنگی. محرک دیگری که به سندروم فرهنگ معیوب منجر می‌شود، «سکون فرهنگی» است. وقتی کارکنان حس می‌کنند تغییر فرهنگی، مهم‌تر از میزان حقوق آن‌ها بر حسب رتبه شان است، احساس عدم قدرت می‌کنند. آن‌ها فکر می‌کنند در فرآیند تغییر جایی ندارند و شاید حتی قربانی رویداد‌هایی شوند که اطرافشان رخ می‌دهد. در این شرایط، واکنش آن‌ها به تغییر این است که یا از آن دوری می‌کنند یا آن را به عنوان اتفاقی ناگزیر تجربه می‌کنند. سپس بدبین می‌شوند و در کنار کارکنانی قرار می‌گیرند که احساس قربانی شدن در این شرایط را دارند. اما سکون فرهنگی را در سازمان‌هایی که سابقه موفقیت طولانی دارند هم می‌توان پیدا کرد. رهبران این سازمان‌ها ضرورتی برای ایجاد تغییر حس نمی‌کنند. در این شرایط، سکون ناشی از این اعتقاد است که وقتی رفتاری را در گذشته داشته ایم و جواب داده، نمی‌ارزد که بخواهیم خودمان را با محیط متغیر سازگار کنیم.
۳- فروپاشی مسموم. محرک سوم، شاید از همه خطرناک‌تر باشد. فروپاشی مسموم زمانی اتفاق می‌افتد که یک سازمان فرسایش اعتماد را به صورت اساسی و گسترده تجربه می‌کند. در این سناریو، روابط به جنگ‌های درون شرکتی تبدیل می‌شود و افراد در گروه‌های مختلف جبهه گیری می‌کنند و به جدل با هم می‌پردازند. تجمیع قدرت، بر بیانیه هدف و ارزش‌ها غلبه می‌کند. آتش بیاران معرکه، طوری رفتار می‌کنند که مطابق منافع خودشان باشد، بدون اینکه توجه کنند رفتارشان مطابق اصول نوشته شده یا گفته شده هست یا نه. در همین زمان است که می‌شنوید کارکنانی که قبلا خیلی متعهد بودند، می‌گویند می‌خواهند سازمان را ترک کنند، چون دیگر با آن سازمانی که اوایل به آن پیوستند، زمین تا آسمان فرق دارد.
سندروم فرهنگ معیوب، یک شرایط مهلک در شرکت شما نیست. به عنوان یک رهبر سازمانی، باید بدانید چه چالش‌ها یا مشکلاتی را باید حل کنید و سپس بر همان حوزه‌ها متمرکز شوید. هر کدام از محرک‌های سندروم فرهنگ معیوب به یک واکنش هدفمند نیاز دارند. به عنوان مثال، وقتی مدیران عامل شرکت‌های ادغام شده «پرایس واتر هاوس» (Price Waterhouse) و کوپرز‌اند لیبرند (Coopers - Lybrand) متوجه نخستین نشانه‌های اختلال ناسازگاری فرهنگی در سازمان خود شدند، فورا رهبرانی را از دو شرکت فراخواندند تا با هم روی پروژه‌ای به نام۵۰ PwC کار کنند که هدف آن توسعه یک استراتژی برای ارائه خدمات برتر به ۵۰ مشتری اول شرکت ادغام شده جدید بود. پیدا کردن چسبی که این رهبران سازمانی را به هم پیوند دهد - یعنی ارائه خدمات برتر به مشتریان - به آن‌ها امکان داد به عنوان یک تیم تازه شکل گرفته، با هم کار کنند.
دیو مک کی، رئیس و مدیرعامل رویال بانک کانادا، متوجه شد تعدادی از رهبران ارشدش در خطر گیر افتادن در نوعی سکون فرهنگی هستند. او حس می‌کرد در برابر تغییراتی که می‌خواست به واسطه سرعت بالای دیجیتال سازی در صنعت خدمات مالی اعمال کند، مقاومت وجود دارد. دلیل: ۲۵ سال فعالیت موفق، بدون اینکه رقیب مشابهی وجود داشته باشد. مک کی درگیر فرآیندی شد که آن را «بلندپروازی دسته جمعی» نامید و شامل تحلیل فشرده‌ای از آینده صنعت، موفقیت فعلی رویال بانک کانادا در جهان و مجموعه گفتگو‌های جامع به هدف بررسی دوباره اهداف هسته‌ای سازمان و بازآفرینی آن به صورت همزمان می‌شد. رویکرد موفقی بود و توانست هر گونه نشانه سکون فرهنگی را از بین ببرد.
وقتی آلن مولالی در سپتامبر ۲۰۰۶ به عنوان مدیرعامل جدید فورد موتور منصوب شد، این شرکت از نظر مالی در آستانه ورشکستگی قرار داشت و از نظر فرهنگی هم کاملا ورشکسته شده بود. فروپاشی مسموم در این سازمان به حدی رسیده بود که فرهنگ فورد به جای اینکه ابزاری برای سرپا کردن دوباره شرکت باشد، خودش به یک معضل تبدیل شده بود. با توجه به فرهنگ ترس و اضطرابی که رواج یافته بود، مدیران ارشد می‌ترسیدند اخبار بد را به گوش مدیرعامل برسانند. به جای اینکه روحیه اعتماد و همکاری وجود داشته باشد، جو شرکت بیشتر با روابط «حاصل جمع صفر» یا برد/ باخت شناخته می‌شد. مولالی با اصرار بر اینکه مدیران ارشد باید به هم کمک کنند و هوای هم را داشته باشند، سعی کرد این شرایط را تغییر دهد. او به جای اینکه سیاست «اخبار بد را به گوش مدیرعامل نرسانید» را دنبال کند، فرآیند تحلیل مبتنی بر حقایق را اجباری کرد. کار تیمی و تمرکز شدید بر مشتری، به روش جدید انجام کسب وکار تبدیل شد. آن‌هایی که نتوانستند تغییر کنند، جایگزین شدند و این پیام واضح ارسال شد که مولالی کسب وکار را هدف قرار داده بود.
تحولی که مولالی در فورد ایجاد کرد، یکی از موفق‌ترین تلاش‌های احیاسازی در تاریخ اخیر بوده و اگر از آلن دلیل این موفقیت را بپرسید، در پاسخ می‌گوید اصلی‌ترین دلیل، نجات سازمان از دل یک فروپاشی مسموم بوده است.
علاوه بر ارائه پاسخ‌های هدفمند به هر چیزی که می‌تواند عامل سندروم فرهنگ معیوب در سازمان شما باشد، شش راهکار جهانی هم وجود دارد که شما را در مسیر بهبود قرار می‌دهد:
۱- همه جنجال‌ها و تمرکز بر چیز‌هایی که باعث ایجاد سندروم فرهنگ معیوب در سازمان شما می‌شوند را از بین ببرید، چون این‌ها دلیل اضطراری‌ترین مشکلات کسب وکار شما هستند. خودتان را به عضویت در جامعه‌ای اختصاص دهید که با هدف، عملکرد و اصول محدود شده است.
۲- این نکته را فراموش کنید که فرهنگ با فرضیات مطلق پیش می‌رود. درباره امضای منحصر به فرد سازمانتان - یعنی چیزی که آن را به یک محیط کار ویژه تبدیل می‌کند - اظهارات صریح و روشن داشته باشید، اما سپس کارکنان را درباره شکاف‌هایی که ممکن است بین اظهارات آرمانی و واقعیت وجود داشته باشد، درگیر مباحثات فعال کنید.
۳- صحبت کردن درباره قوانین یا حتی مکتوب کردن آن‌ها کافی نیست. شما به عنوان یک رهبر سازمانی، الگوی روایتی که بیان می‌کنید هستید و باید مدیران دیگری که اطرافتان هستند را مسوول همین کار کنید.
۴- احساسات را مسری کنید. عوامل انتقال فرهنگ سالم را در هر سطح از سازمان خود پیدا کنید تا کارکنان کم‌کم اعتماد کنند که تغییر در حال شکل گیری است.
۵- معیار‌ها و پاداش‌ها را با هم هماهنگ کنید تا بین قوانین مکتوب و شفاهی و تغییرات قابل توجهی که در نقش‌های رهبری سازمان به واسطه ارزش‌ها و اصول راهنما ایجاد می‌شود، خط دید روشنی وجود داشته باشد.
۶- به‌طور مداوم مراقب فرهنگتان باشید و آن را تقویت کنید. فراموش نکنید که فرهنگ یک چیز ثابت و ماندگار نیست. اگر معیوب باشد، شما و تیم تان می‌توانید با هم آن را درست کنید. فرهنگ ربطی به حقوق دریافتی شما یا جایگاهی که در سازمان دارید، ندارد. اگر تغییر فرهنگی در مقیاس بزرگ، خارج از توانایی شما است، به یاد داشته باشید که می‌توانید از تیم تان کمک بگیرید. می‌توانید یک لحن جدید مشخص کنید و وارد گفتگو‌هایی شوید که سندروم فرهنگ معیوب را از سازمان شما ریشه کن می‌کند.