شرکت‌ها مانند خانواده هستند. از بیرون، همه آن‌ها شبیه یکدیگر و خسته‌کننده به نظر می‌رسند، اما در درون، هر کدام از آن‌ها به شکلی منحصربه فرد پیچیده‌اند. آن‌ها روش‌های خاصی برای انجام امور دارند که برای هر کس دیگری عجیب است. آن‌ها قوانین، سنت‌ها و ادبیات خاص خود را دارند که معنای زیادی برایشان دارند و شیوه‌های انجام فعالیت‌هایشان را نشان می‌دهد. آن‌ها همچنین رقابت‌های داخلی عجیب و گاهی باندبازی‌هایی دارند. آن‌ها مشکلات، عقده‌های حل نشده، اسرار و ستون فقراتی پنهان دارند.
همچنین به دلیل تاریخ مشترکی که تمام اعضا پشت سر گذاشته‌اند، به تدریج هویتی مشابه یافته‌اند؛ آن‌ها می‌توانند در اوقات خوش، خود را در این هویت مانند پرچمی خوش‌رنگ بپیچند. در دوران تلخ یا چالش‌برانگیز هم می‌توانند با اتکا به آن‌ها به حل و مقابله با مشکلات مشترکشان برخیزند؛ گویا تمام اعضای شرکت باید برای ماموریتی واحد یا خطری خاص خودشان تلاش کنند.
افرادی که این پرچم را نگه می‌دارند، فعالیت‌ها را هدایت و مسیر آینده را مشخص می‌کنند، رهبران شرکت هستند. در خانواده، چنین کسانی والدین هستند. در یک کسب و کار نوپا، بنیان‌گذاران چنین نقشی دارند. طبیعی است که مانند هر خانواده پیچیده‌ای، روابط بین بنیان‌گذاران نیز می‌تواند گاهی پیچیده و درهم شود. ممکن است دچار حس فشار و حتی فروپاشی شوند.
بنیان‌گذاران یکدیگر را دوست دارند، به هم اهمیت می‌دهند، هیچ‌چیز به جز موفقیت کسب و کارشان نمی‌خواهند و با این حال با یکدیگر خواهند جنگید. شاید درک مشترکی از برخی امور ندارند، شاید سبک رهبری‌شان تفاوت داشته باشد یا آنکه اهداف فردی‌شان تغییر کند. شاید هم فقط از سال‌ها کارآفرینی و ساعت‌های طولانی و پرفشار آن خسته شده باشند.
مشکل هر جا که باشد، به عنوان یک کارآفرین باید آماده اتمام ماه‌عسل شراکت خود باشید. دوران عاشقانه کارآفرینی به اتمام خواهد رسید و الزامات روزمره جای آن را خواهد گرفت. با فرا رسیدن دوران جدید، اوضاع و اتفاقات به اندازه قبل جذاب و هیجان‌انگیز نخواهند بود؛ مانند هر روزمرگی دیگری. با این حال، همچنان مجبور خواهید بود که برای پیشبرد امور تلاش کنید و با توجه به آنکه ممکن است برخی برنامه‌ها به خوبی پیش نروند، آماده تصمیم‌گیری‌های دشوار باشید. ممکن است با دشوارترین تصمیم‌های زندگی‌تان مواجه شوید، اما همین تصمیمات برای بقا و ادامه فعالیت کسب و کاری که به سختی برایش زحمت کشیده‌اید، اهمیت فراوانی خواهد داشت.
کاترینا لیک بسیار زودتر از اغلب کارآفرینان مجبور به چنین تصمیمی شد. در تابستان ۲۰۱۲ و کمتر از ۱۸ ماه از شروع فعالیت کسب و کار خدمات پوشاک سفارشی استیچ فیکس (Stitch Fix)، از ارین موریسون فلین، دیگر بنیان‌گذار شرکت جدا شد. فلین مسوول خرید یک شرکت خرده‌فروشی و همسر دوست دانشگاهی کاترینا بود.
آن‌ها در فوریه ۲۰۱۱ کسب و کار خود را با اتکا به این دوستی خانوادگی و هدف مشترکشان برای تحول صنعت مد و پوشاک راه‌اندازی کردند. اما به سرعت مشخص شد که به جز این هدف، تفاوت‌های بسیاری با یکدیگر دارند و به راحتی نمی‌توانند نگاهشان به آینده شرکت را یکسان سازند.
کاترینا در این باره توضیح داد: «ممکن است فردی اهمیت زیادی برایتان داشته باشد و در عین حال به قدری تفاوت دیدگاه داشته باشید که نتوانید مسائل را از نگاه او ببینید.» متاسفانه تفاوت دیدگاه و عقاید آن‌ها منجر به دادخواهی شد و روند دادگاه به قدری طول کشید که در انتها آن‌ها دیگر شرکای یکدیگر نبودند.
دادگاه و اختلاف عمیق جایی نیست که هیچ کارآفرینی در ابتدای امر، انتظارش را داشته باشد. به همین دلیل است که داستان هر کارآفرین و بنیان‌گذاری با دیگری تفاوت دارد. زمانی که در مصاحبه با کاترینا به بحث روابط آن دو رسیدیم، با ملاحظه صحبت کرد.
او گفت: «زمانی که شرکا درباره اختلاف‌های سازش‌ناپذیر صحبت می‌کنند، مانند طلاق است. حس می‌کنید که مسیری را با فردی آغاز کرده‌اید که پایان آن را نمی‌توانید با همان فرد ببینید.» در موقعیت کاترینا و فلین چه کار دیگری می‌توانید انجام دهید؟ اگر شرایط کسب و کارتان خوب باشد، اما تنش‌هایی با یکدیگر داشته باشید؟ دست‌کم باید به احتمال جدا کردن مسیر خود فکر کنید. اگر به تصمیمی مشترک نرسید، آن رابطه می‌تواند هر روز سمی‌تر شود.
آن تنش می‌تواند شما و کسب و کارتان را از حرکت بازدارد. می‌تواند به شالوده‌های فرهنگ سازمانی آسیب برساند و اگر اوضاع بدتر شود، احتمال دارد که کارکنان تمام اهداف و تصمیمات را زیر سوال ببرند. یا می‌توانید غرور را زیر پا گذاشته و تضعیف جایگاه خود را تماشا کرده یا قبول کنید که شراکت شما به انتهای کار رسیده و برای ادامه مسیر باید راهتان را جدا کنید.
البته در جهان آرمانی، فقط دو گزینه وجود ندارد. بسیاری از بنیان‌گذاران راه سومی انتخاب می‌کنند و به خاطر خود و کسب و کارشان به حل مشکلات می‌پردازند. این کاری است که اریک رایان و آدام لاوری در کسب و کار شوینده‌های سبز متد (Method) انجام دادند.
آن‌ها شرکتی بنیان‌گذاری کرده بودند که شوینده‌های غیرسمی و غیرشیمیایی می‌فروخت. محصولات آن‌ها دوستدار طبیعت و سلامت مصرف‌کنندگان بود و به دنبال راهی برای گسترش فعالیت‌های خود بودند که به اختلاف افتادند. البته کسب و کار آن‌ها در نهایت پس از ثبت فروش سالانه ۸۰میلیون دلاری به شرکت محصولات مصرفی اکوور (Ecover) بلژیک فروخته شد.
تنش آن‌ها حوالی ۲۰۰۸ شروع شد؛ زمانی که یک خط محصولات مراقبت شخصی جدید با نام بلاگ (Bloq) راه‌اندازی کرده و شکست خوردند. اریک توضیح داد که «این شکست مانند سقوط هواپیما بود. فقط یکی از برنامه‌هایمان به خطا نرفت. مثل آن بود که ۱۰ برنامه‌تان به خطا برود.» مشتریان از آن استقبال نکردند. آن‌ها نه تنها چندمیلیون دلار صرف توسعه و تولید این محصول کرده بودند، بلکه اعتبار خود را هم در خطر می‌دیدند. این شکست مشکلات کارآفرینی دو دوست قدیمی و مکمل یکدیگر را هم برملا کرد.
آدام درون‌گرا و اریک برون‌گرا بود. اولی باید زمان بیشتری را صرف بررسی این شکست می‌کرد و دیگری خواستار اقدامی سریع بود. هر کدام نگرش خاصی داشتند. شرایط وخیمی بود، اما خواستار حل مشکل شدند. زمانی که سبک مدیریت شرکا تفاوت دارد، نیاز به درک و اعتماد بیشتری است. ذهنی باز، گوشی شنوا و خودآگاهی فراوانی نیاز است تا مشکلات را حل کنند. با این نگرش، پس از یک سال توانستند دوباره از تفاوت‌های خود نقطه قوتی برای پیشبرد شرکت بسازند.
نویسنده: Guy Raz
مترجم: مهدی نیکوئی- دنیای اقتصاد
برگرفته ازکتاب: چگونه این (کسب و کار) را ساختم