مدیرعامل معمولا به تنها چیزی که فکر نمی‌کند، «فرد جایگزین» است. رهبران سازمانی هم زمانی که از مدیرعامل مستقر رضایت دارند، سخت حاضر می‌شوند برای آینده این پست برنامه‌ریزی کنند. اما تجربه انتخاب مدیرعامل در «مسترکارد» می‌گوید، یک وظیفه تخصصی رهبر سازمانی، شناسایی استعداد‌های داخلی برای مدیرشدن و تشخیص «زمان طلایی تغییر» است.
به گزارش دنیای اقتصاد به نقل از HBR، برای اولین بار، در آوریل ۲۰۰۹ همدیگر را دیدیم. شرکت مسترکارد در بحبوحه بحران مالی جهانی، به دنبال یک مدیرعامل جدید می‌گشت. یکی از ما (ریچارد، Richard Haythornthwaite) رئیس هیات‌مدیره بود و این جست‌وجو را مدیریت می‌کرد. آن یکی (آجای، Ajay Banga) از مدیران بانک سیتی‌گروپ بود که به‌عنوان یکی از کاندیدا‌های احتمالی در نظر گرفته شده بود.
ملاقات اولیه که در بعدازظهر یک روز بهاری در دفتر ریچارد تنظیم شده بود، به هدف این بود که مشخص شود آیا آجای می‌تواند گزینه مناسبی برای مدیریت مسترکارد باشد یا نه. این جلسه خیلی سریع به یک جلسه استراتژی تبدیل شد. در مورد اینکه شرکت و صنعت ما در دو، پنج، ۱۰ و ۲۰ سال آینده چه شکلی است و چگونه می‌توانیم فرهنگ، استعداد‌ها و تیم‌ها را در آن توسعه دهیم تا به موفقیت برسیم، گفتگو کردیم. مطمئنا پیدا کردن هرچه سریع‌تر جانشین مدیرعامل، تمرکز ما بود، اما شاید باورتان نشود که حتی وقتی هنوز آجای این سمت را نگرفته بود، راجع به جانشین او هم صحبت کردیم و هر دو موافق بودیم که مجبور نیستیم دفعه بعد، مدیرعامل را از بیرون سازمان انتخاب کنیم.
این تمرکز دوجانبه رو به آینده، در طول چند ساعت جلسه، ما را به این نتیجه رساند که انتخاب درستی داشته‌ایم. آجای تمایل داشت و می‌توانست مسترکارد را از این آشفتگی بیرون آورد و به سوی آینده‌ای دیجیتال ببرد. ما هم موافق بودیم که اگر در نقشش موفق شود، حداقل ۱۰ سال باید در این سمت بماند، ضمن اینکه برنامه‌ریزی برای انتخاب مدیرعامل بعدی، بخشی باز و جدایی‌ناپذیز از توسعه رهبری سازمان از روز اول خواهد بود.
آجای در اوت ۲۰۰۹ به‌عنوان مدیر ارشد عملیاتی به مسترکارد پیوست و در ژوئیه ۲۰۱۰ مدیرعامل شد. در کنار بقیه اعضای هیات‌مدیره و تیم اجرایی، پنج سال بعد از آن را به توسعه و تغییر کسب‌کارمان پرداختیم، اما در سال ۲۰۱۵ بحث در مورد جانشین بعدی مدیر‌عاملی را به شکل جدی‌تری از سر گرفتیم که شناسایی فهرستی بزرگ و متنوع از کاندیداها، مشخص کردن فرآیند‌ها و اهداف مشترک با کلیه مدیران مسترکارد، و درست کردن یک شرح وظایف اولیه را شامل می‌شد.
در فوریه ۲۰۲۰ این فرآیند چند ساله به نتیجه طبیعی رسید. بعد از اینکه چهار کاندیدا نهایی شدند (که همه آن‌ها در داخل شرکت بودند)، هیات‌مدیره به‌صورت بی‌نام به مایکل میباخ، از مدیران باسابقه مسترکارد، به‌عنوان مدیرعامل بعدی شرکت، رای داد.
به‌عنوان رئیس هیات‌مدیره، خیلی سخت است که بخواهید کسی را جایگزین مدیر‌عاملی کاریزماتیک و آینده‌نگر مثل آجای کنید که در دوران مدیریتش درآمد شرکت را سه برابر کرده و ظرفیت بازار را از کمتر از ۳۰ میلیارد دلار به بیش از ۳۰۰ میلیارد دلار رسانده است. به‌عنوان مدیرعامل، شاید حتی سخت‌تر باشد که بخواهید کسی را جایگزین خودتان کنید که فکر می‌کنید در بازه ۱۰ سال آینده، عملکردی بهتر از شما خواهد داشت.
اما به خاطر اینکه متفکرانه و سیستماتیک به این فرآیند نزدیک شده بودیم، اطمینان داریم که تصمیم درستی اتخاذ کرده‌ایم. قبل از انتخاب فینالیست ها، شبکه گسترده‌ای داشتیم و بیش از ۴۰ گزینه داخلی و تعداد زیادی گزینه خارجی را کاندیدا کرده بودیم. در این تصمیم‌گیری، سعی کردیم جامعیت را رعایت کنیم و از کل هیات‌مدیره خواستیم مشارکت کنند.
اصرار ما بر این بود که برای مشخص کردن نوع مدیرعامل جدیدی که نیاز داشتیم، مشکلات فردا را حل کنیم، نه مشکلات امروز را. تمرکزمان بر این بود که همه ستاره‌های فعلی و آینده شرکت را توسعه دهیم و حفظ کنیم؛ نه اینکه فقط مشاغل ارشد را پر کنیم. در نهایت تصمیم گرفتیم تا لحظه آخر ذهن‌مان را باز و نظرات شخصی را برای خودمان نگه داریم.
ابتدا، سابقه‌ای از خودمان: ریچارد خیلی غیرمنتظره در ۴۲ سالگی یکی از مدیران FTSE ۱۰۰ شد. یک شرکت تولید سیمان به نام «بلو سرکل» (Blue Circle) او را استخدام کرد و دو سال بعد به‌عنوان مدیرعامل انتخاب شد. بعد از آن، او به‌عنوان مدیرعامل گروه مهندسی «انونسیس» (Invensys) کار کرده و کرسی‌هایی در هیات‌مدیره شرکت‌ها داشته است.
آجای مسیر شغلی خود را در هند و ابتدا در شرکت نستله، در شغل‌های فروش، بازاریابی و مدیریت شروع کرد، سپس به شرکت پپسی رفت و فرانشیز‌های فست‌فود محلی را راه‌اندازی کرد. سپس او به بانک سیتی‌گروپ پیوست و بعد از بیش از یک دهه کار در نقش‌های مدیریتی در سراسر دنیا، مدیرعامل حوزه آسیا-اقیانوسیه سیتی‌گروپ شد.
وقتی ریچارد او را فراخواند، همین شغل را داشت و با اینکه از کار در سیتی‌گروپ خیلی راضی بود، فهمید که مدیریت مسترکارد فرصتی است که نمی‌تواند به راحتی از آن بگذرد؛ فرصتی برای متحول کردن یک شرکت سنتی و موقر کارت اعتباری و تبدیل آن به یکی از پیشتازان تکنولوژیک در ارائه خدمات مالی.
هسته استراتژی ما برای بیرون آمدن از بحران مالی ۲۰۰۹-۲۰۰۸ ساده بود: اینکه به جای رقابت با شرکت‌های ویزا و امریکن اکسپرس، با پول نقد که در آن زمان ۸۵درصد پرداخت‌های خرده‌فروشی در کل دنیا را دربرمی‌گرفت، رقابت کنیم. وقتی ارزیابی کردیم که پول نقد چطور مورد استفاده قرار می‌گیرد، بر مسیر پیش رو متمرکز شدیم.
باید با آسان‌سازی و طبیعی‌سازی نحوه پرداخت امن برای مردم، آن‌گونه که خودشان می‌خواهند، فضای پرداخت اصلی را در دست می‌گرفتیم: حساب به حساب، یا پرداخت با کارت اعتباری، کارت بدهی یا پیش‌پرداخت یا هر سیستم دیگری که می‌توانست مورد استفاده قرار بگیرد؛ مثل بلاک‌چین.
این کار سه اثر غیرمستقیم داشت. اول، می‌توانستیم از تکنولوژی‌های نوظهور استقبال کنیم و ابزار‌های رقابتی ایجاد کنیم تا امن‌تر و یکپارچه‌تر باشند. دوم، باید با توسعه در فضا‌های مجاور مثل امنیت سایبری و تجزیه و تحلیل داده، متنوع‌سازی می‌کردیم و به پیشنهاد اولیه ارزش اضافه می‌کردیم؛ و سوم، باید به شیوه‌ای تجاری و پایدار، جامعیت مالی را در دستور کار قرار می‌دادیم. اگر قرار بود مدل کسب‌وکار ما برای ارائه گزینه‌های مختلف در پرداخت به موفقیت برسد، این گزینه‌ها باید برای همه دسترس‌پذیر باشند.
بنابراین، روی تکنولوژی‌هایی که برای آینده ما مهم و حیاتی بود، ریسک‌های بزرگی کردیم و این ریسک‌ها را ادامه دادیم، چون می‌دانستیم به نتیجه می‌رسند. قابلیت‌های تجزیه و تحلیل، امنیت سایبری، داده و هوش مصنوعی را ایجاد کردیم و این موارد حالا یک‌سوم درآمد ما را به خود اختصاص می‌دهند. اخیرا، کارمان را به پرداخت‌های تجاری گسترش داده‌ایم و به شرکت‌ها کمک می‌کنیم با انتخاب‌ها و کارآمدی بیشتری معامله کنند.
تعهد کردیم تا سال ۲۰۲۰ حدود ۵۰۰ میلیون نفر را که حساب بانکی نداشتند، وارد اقتصاد دیجیتال کنیم و این هدف محقق شد. هدف بعدی ما این است که تا سال ۲۰۲۵ این تعداد را به یک میلیارد نفر برسانیم و در کنار آن ۵۰ میلیون کسب‌وکار کوچک و خرد و حداقل ۲۵ میلیون زن کارآفرین را هم پوشش دهیم.
همزمان با اینکه یاد می‌گیریم چطور در فضای بازار رقابت کنیم، سعی داریم به سرعت در شایسته بودن هم به شهرت برسیم. به همین دلیل، علاوه بر تاکیدی که بر IQ و EQ داریم، «ضریب شایستگی» (DQ) را هم مد نظر قرار می‌دهیم که با حمایت و پشتیبانی از کارکنان شروع می‌شود. پیام ما همیشه این است: «اینجا هستم برای شما. هوایتان را دارم.» این جمله با استاندارد‌های مزایای جهانی مطابقت دارد؛ مثل تعلق ۱۶ هفته مرخصی زایمان برای مردان و زنان، طرح مالکیت سهام که ۹۵ درصد کارکنان ما واجد شرایط دریافت آن هستند و مزایای بیمه و بازنشستگی فراتر از عرف بازار.
این طرح همچنین تعهدات مالی ما و وعده کمک ۲۵۰ میلیون دلاری به کسب‌وکار‌های کوچک در دوران پاندمی کرونا را دربرمی‌گیرد. در طول زمان، توانسته‌ایم تقریبا همه جنبه‌های کسب‌وکارمان را متحول کنیم: استراتژی، ساختار، محصول، استعداد‌ها و فرهنگ.
هر دو ما باور داریم که توسعه افراد یک جنبه مهم و انگیزه‌بخش از کار رهبری کسب‌وکار است. به‌عنوان رئیس هیات‌مدیره یا مدیرعامل یک شرکت، باید همیشه به این فکر کنید که مجموعه مهارت‌های چه کسی با استراتژی‌های آینده شما سازگار است، کدام افراد پتانسیل یادگیری و رشد دارند و کدام تغییر نقش‌ها به آن‌ها کمک می‌کند.
مساله جانشینی از همان اول، برای هر دو ما موضوع بحث نبود. ایده محدودیت ۱۰ ساله را با دیگر اعضای هیات‌مدیره، سرمایه‌گذاران و کارکنان در میان گذاشتیم. چرا؟ چون وقتی یک رهبر سازمانی برای مدتی طولانی موفق بوده، افراد معمولا قبول نمی‌کنند جای او را بگیرند. اما ما می‌خواستیم بهترین استعداد‌ها طوری پرورش پیدا کنند که یک شرکت بزرگ بسازند و روزی بتوانند آن را اداره کنند؛ و در محیطی که تغییر در آن به سرعت رخ می‌دهد، همه ما حس می‌کردیم در مسیر پیش رو به این خون تازه نیاز داریم. می‌خواستیم این شاهرگ را هر چه زودتر درست کنیم. هدفمان این بود که یک کارخانه برای تولید مدیران به‌طور کلی و مدیران عامل بالقوه مسترکارد باشیم. شمارش معکوس شروع شده بود.
خیلی از مدیران عامل نمی‌توانند آینده‌ای را تصور کنند که دیگر خودشان هدایتگر شرکتشان نباشند. آن‌ها به نقشی که دارند تبدیل می‌شوند و می‌خواهند تا زمان مرگ، در این نقش بمانند. اما ما چنین دیدگاهی نداریم. بنابراین، حدود پنج سال مانده به پایان مدیر‌عاملی آجای، به‌طور جدی‌تر جانشینان احتمالی او را جست‌وجو کردیم. دیرتر از این، می‌توانست کار را برای شرکتی در اندازه و پیچیدگی مسترکارد سخت کند.
سازمان‌هایی که یک، دو یا حتی سه سال قبل از زمان مطلوب تغییر مدیرعامل به فکر جانشینی او می‌افتند، از افرادی که اگر زمان و سرمایه بیشتری به آن‌ها اختصاص می‌یافت می‌توانستند رقبایی واقعی باشند، غافل می‌شوند.
یک اصل کلیدی دیگر که از همان ابتدا و با سرعت گرفتن فرآیند جانشینی رعایت کردیم و در ادامه هم روی آن تاکید داشتیم، این بود که کل اعضای هیات‌مدیره را درگیر کنیم. انتخاب مدیرعامل وظیفه‌ای نیست که بتوانید به یک کمیته زیرمجموعه واگذار کنید. اصرار داشتیم که هر گونه گفت‌وگویی در این مورد، گروهی باشد. آموزش مستقیم افرادی که بیشترین پتانسیل راداشتند، حدود بهار ۲۰۱۶ پایان یافت، اما کاندیداها در جلسات فصلی گروهی، همچنان ارائه‌های خود را در مورد کار‌های روزمره خود می‌دادند. از هر یک از اعضا خواسته بودیم حداقل یک بار شخصا با افرادی که رقیب جدی مدیر‌عاملی بودند، جلسه داشته باشند.
همه ما با هم سعی داشتیم مشکل آینده را حل کنیم، نه مشکل امروز را؛ آن هم با شرح وظایفی منعطف و آینده‌نگرانه که با دقت تعریف کرده بودیم و هر چه پیش می‌رفتیم، تغییراتی در آن ایجاد می‌کردیم. ایده‌هایی که مطرح می‌شد را ارزیابی می‌کردیم و تلاش می‌کردیم نوع شخصیتی را که برای این شغل می‌خواستیم، دقیق‌تر تعریف کنیم. در این بررسی‌ها به این نتیجه رسیدیم که نمی‌خواهیم نسخه کپی‌شده‌ای دقیقا مثل آجای را به‌عنوان مدیرعامل بعدی داشته باشیم. البته توصیفی که داشتیم، خیلی هم از او دور نبود.
در اکتبر ۲۰۱۹ تصمیم گرفتیم در روز‌های آخر سال، گفت‌وگوی دیگری در مورد جانشینی داشته باشیم. گوش‌هایمان را تیز کردیم تا ببینیم نظر اعضای هیات‌مدیره در مورد کاندیدا‌های مورد نظرشان چیست. همیشه به خودمان بابت داشتن هیات‌مدیره و شرکتی که از سیاست به دور است، افتخار می‌کردیم، بنابراین از تشکیل هر گونه حزب و دسته‌بندی جلوگیری می‌کردیم. به همین دلیل، در دسامبر جلسات جدی‌تری برگزار کردیم.
ریچارد مدیران را شخصا صدا کرد تا بداند نظر آن‌ها در مورد مزایا و معایب هر یک از کاندیداها چیست و اگر قرار باشد همان روز جانشین مدیرعامل را انتخاب کنند، چه کسی را انتخاب می‌کنند. او ابتدا این اطلاعات را مخفی نگه داشت، اما در جلسه شام هیات‌مدیره، در نهایت از آن به‌عنوان الگویی برای گفتگو استفاده کرد و افراد را تشویق کرد نظرشان را در مورد جانشینان مورد نظرشان به‌صورت علنی ابراز کنند. سپس از گروه خواست دلایل خود برای عدم انتخاب هر کاندیدا را هم توضیح دهند.
شرلوک هلمز می‌گوید: «وقتی غیرممکن را حذف می‌کنید، آنچه باقی می‌ماند باید واقعیت باشد.» در پایان آن جلسه سه ساعته، احساس کردیم آماده رای‌گیری هستیم که البته بی‌نام بود: مایکل میباخ، یک شهروند جهانی، عمل‌گرای استراتژیک، مدیر با استعدادی که همواره در حال یادگیری است، گزینه انتخابی ما بود.
مطمئنا، وقتی با چیزی به حساسیت انتخاب یک مدیرعامل سروکار دارید، یعنی باید در مورد آن به اجماع برسید، نه یک تصمیم‌گیری رسمی. اجماع عمومی به شما امکان می‌دهد جزئیات بیشتری را بررسی کنید. تصمیم‌گیری شما را مجبور می‌کند به همه اطلاع‌رسانی عمومی کنید. در فوریه ۲۰۲۰، کمی قبل از آنکه پاندمی کرونا کل دنیا را بگیرد، تصمیم‌مان را برای انتصاب مایکل به‌عنوان مدیرعامل جدید مسترکارد، نهایی کردیم.
تصمیم‌گیری برای انتخاب جانشین مدیرعامل، هیچ وقت کار آسانی نیست. اما اگر این کار را زودتر شروع کنید و به یک سری قوانین پایبند باشید، از سختی آن کاسته می‌شود. ابتدا منبع گسترده‌ای از کارکنان خود را در نظر بگیرید. کل اعضای هیات‌مدیره و مدیرعامل فعلی را هم درگیر کار کنید.
وقتی نوع مدیری که می‌خواهید استخدام کنید را مشخص کردید، به فکر راه حل آینده باشید و هرچه می‌توانید در توسعه کاندیداها سرمایه‌گذاری کنید. بهترین استعداد‌ها در خارج از سازمان را هم در نظر بگیرید. در نهایت، با بی‌طرفی مشوق این فرآیند باشید تا لحظه‌ای که اعضای هیات‌مدیره انتخاب خود را اعلام کنند. مطمئنا خواسته شما این است که مدیرعامل انتخابی بهترین گزینه برای این شغل باشد و بقیه هم تصمیمی را که شرکت گرفته، بپذیرند. امیدواریم به چنین اهدافی در مسترکارد دست یافته باشیم.