شمشیر دولبه کنجکاوی کارکنان در سازمان

در سال‌های اخیر، کنجکاوی در محیط کار به عنوان یک ویژگی ضروری، تحول آفرین و ارزشمندترین خصلتی که رهبران سازمانی می‌توانند داشته باشند توصیف شده است. تحقیقات نشان می‌دهد که کنجکاوی می‌تواند باعث امنیت روانی، حل مساله و نوآوری شود. مطالعه دیگری نشان داده که مدیران کارکنان کنجکاو را - کسانی که از تلاش به منظور یافتن راه حل‌های جدید برای مسائل پیچیده لذت می‌برند، مشتاق یادگیری هستند و به دنبال اطلاعات می‌روند و استراتژی‌های جدید را توسعه می‌دهند- ماهرتر و خلاق‌تر از سایر کارکنانشان می‌بینند و فکر می‌کنند عملکرد بهتری هم دارند. جای تعجب ندارد که سازمان‌ها تشویق شده اند حس کنجکاوی کارکنانشان را ترویج دهند.

با این حال، برخی از محققان ادعا می‌کنند که کنجکاوی می‌تواند شمشیری دولبه باشد. به عنوان نمونه، ممکن است اشخاص کنجکاو با اتخاذ ریسک‌های غیرضروری حس کنجکاوی شان را ارضا کنند. یا یکسری از مدیران ترجیح دهند که کارمندانشان طبق برنامه و مطابق دستور عمل کنند تا اینکه آن را زیر سوال ببرند یا برنامه جدیدی ابداع کنند.

شکی وجود ندارد که ممکن است مدیران، کارکنان کنجکاو را دوست نداشته باشند و آن‌ها را به چشم قانون شکن ببینند (که مؤید ضرب المثل کنجکاوی گربه را به کشتن داد در زبان انگلیسی و فضولی موقوف خودمان است). ما اخیرا مطالعاتی ترتیب دادیم تا دریابیم کنجکاوی در چه صورتی ممکن است به واکنش‌های متفاوت در محیط کار منجر شود. تمرکزمان روی این بود که ببینیم آیا کارکنانی که با سیاست رفتار می‌کنند، می‌توانند کنجکاوی شان را طوری بیان کنند که به مذاق رهبران سازمان‌ها خوش بیاید یا نه.

در اولین پژوهش، اطلاعات بیش از ۹۰۰ نفر از مدیران و کارکنان سه شرکت در سه صنعت مختلف (بخش منابع انسانی، فروش و خدمات و بخش تولید) را گردآوری کردیم. به کمک نظرسنجی، از کارکنان خواستیم مشخص کنند در محیط کار چه حدی از کنجکاوی را بروز می‌دهند (به عنوان مثال، آن قدر به دنبال اطلاعات بگردند تا بتوانند مسائل پیچیده را درک کنند). همچنین با طرح پرسش‌هایی در خصوص قابلیت هایشان در شبکه سازی، تاثیرگذاری بر دیگران، نشان دادن خلوص نیت و برخورداری از مهارت‌های اجتماعی، سطح سیاست‌های ارتباطی شان را اندازه گرفتیم. روسایشان هم در پرسشنامه جداگانه‌ای به این دو موضوع پاسخ دادند که چقدر کارکنانشان را دوست دارند و آیا احساس می‌کنند هیچ یک از کارکنان نشانه‌هایی از سرکشی و نافرمانی (همچون تکبر و بی ادبی) بروز می‌دهد یا خیر. همچنین تاثیر احتمالی عواملی همچون جنسیت رهبران سازمان و کارکنان، عمر ارتباط کاری شان و ادراک کارکنان از امنیت روانی و عملکردشان را هم کنترل کردیم. در هر سه مورد مشاهده کردیم که رهبران سازمان کارکنان کنجکاو را نافرمان و سرپیچی کننده از دستورات می‌دیدند و کمتر دوستشان داشتند. اما درباره کارکنانی که بلد بودند با سیاست رفتار کنند چنین دیدگاهی وجود نداشت.

برای درک بهتر اهمیت سیاست ارتباطی، پژوهش دیگری ترتیب دادیم تا ببینیم ممکن است کنجکاوی افراد باسیاست، سازنده‌تر به نظر برسد یا خیر. ما از ۴۰۰ دانشجوی رشته MBA شاغل (که هرکدام مدیر حداقل سه نیرو بودند) خواستیم در یک آزمایش آنلاین شرکت کنند و در این آزمایش با استفاده از پژوهش قبلی، میزان کنجکاوی و سیاست ارتباطی یک نیروی فرضی (اسمش را می‌گذاریم الکس) را دست کاری کردیم.

به این ترتیب که الکس کنجکاو را به شکل فردی نشان دادیم که مدت زمان زیادی را صرف جمع آوری اطلاعات و پرداختن به مشکلات کار می‌کند و آن قدر به یک مساله می‌اندیشد تا حلش کند. الکس سیاستمدار را هم به عنوان فردی نشان دادیم که خیلی خوب افراد را درک می‌کند، بلد است چگونه حرفش را خوب بپزد و بعد بزند، توانایی برقراری ارتباط دارد، صادق و خالص به نظر می‌رسد و در محیط کار زمان زیادی را صرف شبکه سازی و ایجاد ارتباط می‌کند.

در این مورد هم مشاهده کردیم که نه تنها کنجکاوی کارکنان بی سیاست نافرمانی و سرکشی تلقی می‌شد، بلکه احتمال کمتری هم وجود داشت که رفتارشان برای سازمان، سازنده یا موثر و کارآمد دیده شود. با توجه به این یافته‌ها می‌خواستیم ببینیم تا چه حد احتمال دارد دیدگاه رهبران سازمانی نسبت به میزان کارآمدی کارکنان کنجکاوشان عامل شکل گیری دیدگاهشان نسبت به آن کارکنان باشد. پس در تحقیقات سوم، آزمایش آنلاین دیگری برپا کردیم و از ۵۲۸ نیروی شاغل در دو شرکت بزرگ (یک شرکت فناوری اطلاعات و یک شرکت مشاوره مدیریتی) خواستیم سناریو‌هایی را بخوانند که در آن الکس یا سرگرم کنجکاوی سازنده یا کنجکاوی غیرسازنده بود. در سناریو‌های ما، کنجکاوی سازنده شامل جست وجو برای اطلاعات، دانش یا یادگیری با طرح سوالات تحریک کننده بود که پاسخ‌های آسانی نداشتند.

کنجکاوی غیرسازنده و مخرب، شامل جست وجو برای اطلاعات، دانش یا یادگیری با طرح سوالات بیش از حد و سوالاتی با پاسخ‌های آسان بود. همان‌طور که انتظار می‌رفت، الکسی که سرگرم کنجکاوی سازنده بود، کمتر به چشم دیگران سرکش و نافرمان دیده می‌شد و دوست داشتنی‌تر بود.

بیایید به مساله‌ای بپردازیم که مثل روز روشن است: آیا اینکه رهبران سازمانی، کنجکاوی کارکنان را نافرمانی و سرکشی می‌بینند تقصیر کارکنان است یا رهبران؟

ما احساس می‌کنیم احتمالا هر دو طرف مسوول اند. از یکسو، رهبران سازمانی باید در ارزیابی کنجکاوی در محیط کارشان دقت کنند. عاقلانه و منصفانه نیست که مدیران، کارکنانی را که کنجکاوی سازنده‌ای دارند مجازات کنند. به همین دلیل، رهبران سازمانی باید از خود بپرسند که آیا تبعیض و سوگیری آگاهانه یا حتی ناخودآگاهی دارند که بتواند باعث شود کارکنانی را که با هدف بهبود محیط کار خالصانه به دنبال اطلاعات، دانش یا یادگیری هستند به اشتباه قضاوت کنند.

از سوی دیگر، هنگامی که کنجکاوی کارکنان مخرب و غیرسازنده باشد، رهبران حق دارند از بروز چنین رفتار‌هایی جلوگیری کنند. با توجه به اینکه کارکنانی که از سیاست‌های ارتباطی بالایی برخوردارند به تجربه یاد گرفته اند چگونه کنجکاوی شان را بروز دهند که نافرمانی و سرکشی تلقی نشود، کارکنان کنجکاو باید از خود بپرسند از سیاست‌های ارتباطی برخوردارند یا خیر. اگر این سیاست‌ها را ندارند، یا باید کنجکاوی شان را با دقت و احتیاط ابراز کنند یا از طریق تعلیم دیدن، ایفای نقش، راهنمایی گرفتن، تمرین کردن و سایر روش‌های توسعه فردی مرتبط با بهبود سیاست‌های ارتباطی، مهارت خود را تقویت کنند.

شاید کنجکاوی سر گربه را به باد داده باشد، اما معنایش این نیست که چنین خصلتی باید برای موفقیت شغلی کارکنان خطرناک و مرگبار باشد. کارکنان می‌توانند با ابراز هوشمندانه و سازنده کنجکاوی شان بدون اینکه شانس موفقیت خود را به خطر بیندازند، به موفقیت سازمانشان کمک کنند.

ترجمه: دنیای اقتصاد

منبع: HBR