در مورد
در فرارو بیشتر بخوانید
۲۸۸ مطلب
مدیر موقت بودن و نقش مدیر را بازی کردن به نظر خیلیها سریعترین راه برای رسیدن به جایگاه مدیریت است. اما بدانید که هنوز در آن جایگاه نیستید. مایکل واتکینزم، یکی از بنیانگذاران موسسه مشاوره سازمانی «Genesis Advisers» و استاد مدرسه کسبوکار آیامدی میگوید: «این کار ظریفی است که نیاز به دقت و مهارت دارد. باید طوری رفتار کنید که نشان دهد اینجا رئیس، شما هستید و در عین حال، خودتان را برای این احتمال آماده کنید که شاید این جایگاه را به شما ندهند.»
در بریتانیا، سالانه ۷۶میلیارد دلار صرف واردات سوختهای فسیلی برای سوزاندن آنها میکنیم. اگر همین منابع مالی را صرف ماشینهای بادی و خورشیدی کنیم، میتوانیم برق خود را داشته باشیم، اشتغالزایی کنیم و از نوسانات بازار انرژی و ارز در امان بمانیم. ما میتوانیم یک اقتصاد قدرتمندتر و تابآورتر و البته یک اقتصاد پاکتر بسازیم.
کنجکاوی کاربردی به اندازه نفسکشیدن، دارای اثری طبیعی در زندگی یک مدیر است. کنجکاوی کاربردی جزئی جدا نشدنی از زندگی مدیران است و آنها اگر بخواهند هم نمیتوانند از این ویژگی استفاده نکنند.
مدل UNIQ با امتحان کردن این دیدگاه شهودی که «جادوی» یادگیری در واقع در نتیجه اثر متقابل سه فعالیت اصلی «ادراک و شناخت» (UN)، «هویت» (I) و «عمل یا تلاش» (Q) حاصل میشود، بر سه گذرگاه توسعهای بین آنها متمرکز میشود و یک رویکرد کاملا متفاوت را نسبت به یادگیری برای افراد حرفهای ارائه میکند.
مطالعات نشان میدهد که اگر روی بازیابی مشتریان سرمایهگذاری کنید سرمایه شما با ۳۰ تا ۱۵۰ درصد سود بازمیگردد. بریتیشایرویز برآورد کرده بود که با سرمایهگذاری برای بازگرداندن مشتریان ناراضی توانسته است به ازای هر یک دلاری که سرمایهگذاری کرده است ۲ دلار بهدست آورد.
اکثر نظریههای مدیریتی میزانِ دانشِ انباشته را مهمترین داراییِ شرکتها میدانند. اما یافتههای پژوهشی جدید نشان میدهد که مهمترین عاملِ پیشبُردِ کارها در بزرگترین شرکتهای جهان چیز دیگری است: حماقتِ جمعی. در این روند افرادِ باهوش به سرعت در مییابند که هوشمندانهترین کارْ احمق بودن است. آنهایی هم که مدام با پیشنهادهای نوآورانه به استفاده از هوششان اصرار بورزند کنار گذاشته میشوند. خساراتِ چنین سیستمی چه خواهد بود؟
در خیلی از محیطهای کاری، فرهنگ غالب میگوید بیشتر مشکلات مربوط به کس دیگری است. در برخی فرهنگها شاهد بودهایم که برای داوطلبشدن بهمنظور حل یک مشکل، مقاومت شدیدی وجود دارد. این عدمانگیزه برای حل حتی سادهترین مشکلات در محیط کار، مدیران را ناامید میکند و مدیران ناامید به نوبه خود باعث عدم تمایل تیم به برخاستن و حل مشکلات میشوند و این چرخه ادامه پیدا میکند.
حضور بیثمر، اما نمایشی در همه جا، قهرمان بازی، تعریف از خود و بیان پایانناپذیر دستاوردهای حداقلی، بیتوجهی به زحمات همکاران و عدم قدردانی به مواقع و دریایی از صفات از این دست، از نشانههای مدیران ضعیف، اما پُر سر و صداست که مرتب دژاووهای ویرانگر خلق میکنند و تحقیر و عدم اطمینان را در سازمان نهادینه و به داستان روزمره آن سازمان تبدیل میکنند.
شواهد نشان میدهد افرادی که ذهنیت رشد دارند، چالش و استرس را مشابه افرادی که ذهنیت ثابت و بیتغییر دارند تجربه میکنند، اما در واکنشهای احساسی خود به این شرایط، تلاش بیشتری میکنند، پافشاری بیشتری دارند و بهدنبال یادگیری از تجربیات خود هستند.
هر ۶ تا ۱۲ ماه کسبوکار یا شرکت خود را بازنگری کنید. ابتدا به عوامل بیرونی کسبوکار، مانند روندها و شرایط بازار توجه کنید. سپس، به بازنگری استراتژیهای شرکت، ارزیابی برنامه کنونی کسبوکار و انطباق آن با این عوامل بیرونی اقدام کنید. در نهایت، رویههای عملیاتی در واحدهای مختلف منابع انسانی، فناوری اطلاعات، بازاریابی، تدارکات، مدیریت مالی و رهبری سازمانی را ارزشیابی کنید.
