در بخش قبل گفتیم که خیلی از شرکت‌ها بعد از پاندمی در بازگرداندن یکسری نیرو‌های خود با مشکل مواجه شده اند و این موضوع در روند تولید و سودآوری آنها اختلال ایجاد کرده است. اما نشریه هاروارد در مطالعه‌ای جامع، به این نتیجه رسیده که پاندمی یک بهانه بوده و این خود سازمان‌ها هستند که با نادیده گرفتن نقش کارکنانی که دستمزد پایین تری دارند، آنها را دلسرد می‌کنند و منافع خود را هم به خطر می‌اندازند.
به گزارش دنیای اقتصاد، تحقیق هاروارد شش اشتباه بزرگ را که شرکت‌ها نسبت به کارکنان کم دستمزد مرتکب می‌شوند شناسایی کرده که چهار مورد آن را در قسمت قبل نام بردیم: متوجه نیستند که کارکنان کم دستمزد خواهان ادامه همکاری با آنها هستند؛ اهمیت موقعیت مکانی و ثبات کاری را برای آنها دست کم می‌گیرند؛ به حسن نیت آنها توجه نمی‌کنند؛ و آنقدر به آنها اهمیت نمی‌دهند که خودشان گفت وگوی شغلی را آغاز کنند. در این قسمت به دو مورد باقی مانده و چگونگی استفاده از پتانسیل این کارکنان می‌پردازیم.
شرکت‌ها برای جذب و حفظ کارکنان در پست‌های تخصصی که به مهارت زیاد نیاز دارند - مثلا دانشمندان یک شرکت داروسازی یا شرکای یک شرکت مشاوره - هر کاری می‌کنند و همه موانع را رفع می‌کنند. چرا؟ چون واضح است که رقابت پذیری در این صنایع به داشتن بهترین استعداد‌ها وابسته است. اما شرکت‌ها به کارکنان کم دستمزد هم دقیقا به همین دلیل نیاز دارند. هیچ‌کدام از آنها این واقعیت را یا نمی‌دانند یا به روی خودشان نمی‌آورند.
وقتی ۶۰ فعالیت مختلف را که در پیشرفت شغلی کارکنان نقش دارند به مدیران اجرایی و مدیران ارشد ارائه کردیم، بیشتر آنها گفتند خیلی از این اقدامات را از قبل در سازمان‌هایشان اجرایی می‌کردند. هر چقدر این مدیران ارشد‌تر بودند، سرسختی آنها بیشتر بود: اگر شرکت آنها برای پیشرفت شغلی سیاستی داشت، مطمئنا منابع انسانی اجرایش می‌کرد. اما سرپرست‌های خط مقدم و کارکنان کم دستمزد داستان دیگری تعریف کردند. در حالی که مدیران اصرار داشتند بگویند که «همیشه» فعالیت مشخصی را اجرا می‌کردند، کارکنان اغلب می‌گفتند شرکتشان هیچ‌گاه چنین سیاست‌هایی نداشته یا اگر هم داشته، آنها بی اطلاعند.
این ناسازگاری یک واقعیت نگران کننده را نشان می‌دهد: سازمان‌ها برخلاف منافع استراتژیک خودشان، هیچ کاری برای جذب و حفظ کارکنان کم دستمزد انجام نمی‌دهند. ممکن است آنها سیاست‌ها و اقداماتی را برای این کار تعیین کرده باشند، اما در عمل، برای پیگیری این اقدامات عملکرد ضعیفی دارند.
کارکنان برای اینکه بازدهی و عملکرد بهتری داشته باشند، به سوپروایزر‌هایی نیاز دارند که در سه حوزه به آنها کمک کنند: مربیگری، مسیر‌های شغلی و راهنمایی در مورد یادگیری و توسعه. یک‌سوم کارفرما‌ها اعلام کرده اند که در شرکتشان میانگین تعداد کارکنانی که یک سوپروایزر دارند، بین ۱۱ تا ۲۰ نفر است؛ و ۱۱درصد هم اعلام کرده اند که این تعداد ۲۱ نفر یا بیشتر است.
این نسبت بالای کارکنان به سوپروایزر، به این معنی است که به سختی می‌توان به کارکنان بازخورد‌های مداوم و مفید داد؛ شکاف‌های مهارتی آنها را تشخیص داد؛ یا آموزش‌های شغلی فردی به آنها ارائه کرد. بنابراین، تعداد بسیار کمی از کارکنان کم دستمزد که در نظرسنجی شرکت کرده بودند، به روش‌های خاص موردنیازشان برای ارتقای عملکرد، اشاره کردند.
آنها نمی‌دانستند چطور چشم انداز شغلی بهتری داشته باشند، چطور مسیر شغلی را در سازمان خود بپیمایند و هیچ‌گونه راهنمایی برای توسعه کارشان دریافت نمی‌کردند.
کارفرما‌ها به نوبه خود، اذعان کردند که برای مستقیم شنیدن صدای کارکنان در مورد آرمان‌ها یا موانعی که در شغلشان دارند، هیچ‌گونه مکانیزم رسمی ندارند. همچنین اعلام کردند که از موقعیت‌های فردی کارکنان ناآگاهند و اظهار نگرانی کردند که سوال پرسیدن در مورد آنها، باعث مطرح شدن مسائل حقوقی یا منابع انسانی می‌شود.
خیلی از مشاغلی که دستمزد کم می‌گیرند، معمولا سخت، پرزحمت و گاهی خطرناکند. اما کارفرما‌ها با درک شرایط کارکنان و انجام اقداماتی که به جذب و حفظ آنها کمک کند، می‌توانند شرایط کار را برای آنها قابل تحمل کنند. شرکت‌ها در چند سال گذشته که با پاندمی مواجه بودیم، تلاش کردند برای کارکنانی که دستمزد بالا می‌گیرند، یک نرمال جدید ایجاد کنند؛ مثل برنامه‌های کاری انعطاف پذیر، ایجاد شرایط مناسب برای کار کردن در خانه، کیفیت شغلی بهتر و پذیرش مسوولیت‌های نگهداری از کودکان.
اما لازم است همین خلاقیت‌ها و انعطاف پذیری‌ها برای کارکنان کم دستمزد هم اعمال شود. چنین سیاستی علاوه بر اینکه کیفیت زندگی کارکنان را بهبود می‌بخشد، رقابت پذیری خود شرکت‌ها را هم از طریق ایجاد دسترسی بیشتر به استعداد‌ها و حفظ کارکنان، افزایش می‌دهد.
ما اعتقاد داریم بیشتر سازمان‌ها قصد حمایت و پشتیبانی از کارکنان کم دستمزدشان را دارند، اما دقیقا نمی‌دانند چه کاری باید انجام دهند. برای شروع، پیشنهاد می‌کنیم رهبران کسب‌و‌کار بر چهار اقدام کلیدی تمرکز کنند:
شرکت‌ها بلافاصله هزینه‌های سرمایه‌گذاری روی توسعه مهارت‌های کارکنان کم دستمزد را محاسبه می‌کنند، اما هزینه‌های پنهان همواره دنبال نیروی کار گشتن، استخدام کردن و آموزش دادن آنها را نادیده می‌گیرند؛ به اضافه اینکه مجبورند هزینه اضافه کاری کارکنانی را که حضور دارند پرداخت کنند تا به جای نیرویی که رفته کار کند. به عبارت دیگر، آنها فقط بر سرمایه‌گذاری کردن تمرکز می‌کنند و به بازدهی این سرمایه توجهی نمی‌کنند. پس عجیب نیست که تمایلشان به سرمایه‌گذاری روی این نیرو‌ها را هم از دست می‌دهند.
دیزنی جزو معدود شرکت‌های بزرگ آمریکایی است که نشان داده انگیزه تجاری برای ارتقای مهارت‌های نیروی کار خط مقدم را درک کرده است. این شرکت در سال ۲۰۱۸ برنامه «دیزنی اسپایر» (Disney Aspire) را معرفی کرد که یک سرمایه‌گذاری آموزشی برای نیرو‌های تمام‌وقت و پاره‌وقت این شرکت در آمریکاست.
کارکنانی که ۹۰ روز در این شرکت کار کرده باشند، واجد شرایط ثبت‌نام در این برنامه هستند و می‌توانند بین کسب یک مدرک دانشگاهی جدید یا گرفتن دیپلم دبیرستان و یاد گرفتن یک مهارت شغلی جدید، حق انتخاب داشته باشند. شرکت دیزنی ۱۰۰درصد شهریه تحصیلی آنها به اضافه هزینه‌های جانبی و کتاب را از همان ابتدا پرداخت می‌کند. دانشگاه کشاورزی و فنی کارولینای جنوبی، دانشگاه جانسون اند ولز، دانشگاه کالیفرنیا و دانشگاه والنسیا، از جمله شرکای آکادمیکی هستند که با برنامه دیزنی اسپایر همکاری می‌کنند.
بیش از ۱۴هزار نیروی کار ساعتی دیزنی در حال حاضر در این برنامه ثبت‌نام کرده اند که از بین آنها، ۵۰ درصدشان به هدف دریافت مدرک کارشناسی یا کارشناسی ارشد ادامه می‌دهند. از زمان معرفی شدن این برنامه، حدود ۳۵۰۰ نفر فارغ التحصیل شده اند.
دیزنی توانسته بیش از ۲۸۰۰ دانشجو و فارغ التحصیل را در داخل شرکت ارتقا دهد، چون برنامه دیزنی اسپایر مهارت‌ها و فرصت‌هایی به آنها داده تا بتوانند رشد حرفه‌ای داشته باشند و همه این‌ها به شرکت کمک کرده یک سازمان متنوع‌تر تشکیل دهد: از بین کارکنانی که تاکنون در برنامه ثبت‌نام کرده اند، بیش از ۵۰ درصد رنگین پوست هستند و بیش از ۶۰ درصد را زنان تشکیل می‌دهند.
در نهایت، این برنامه به دیزنی کمک کرده استعداد‌های بیشتری جذب کند: یک‌چهارم همه کارکنانی که برای مشاغل ساعتی درخواست می‌دهند، می‌گویند انگیزه شان دسترسی به تحصیل، آموزش و مسیر‌های شغلی جدید از طریق برنامه اسپایر است. نتایجی هم که به دست آمده بسیار قابل‌توجه است: به عنوان مثال، اسپایر باعث شده یک اپراتور که برای کار ساعتی جذب شده بود، حالا به عنوان دستیار مهندس برق در واحد تاسیسات مشغول به کار شود یا یک فروشنده، به عضویت تیم جهانی عملیات منابع انسانی درآید.
تحقیقات هاروارد نشان می‌دهد در قلب تلاش‌های به شدت موثری که برای پیشرفت کارکنان کم دستمزد انجام می‌شود، سه اقدام اساسی باید صورت بگیرد: پیشنهاد دادن و همگانی کردن مسیر‌های شغلی واضح؛ مشخص کردن جزئیات فرصت‌های یادگیری و توسعه برای هر فرد؛ و ارائه مشاوره و راهنمایی. کارکنانی که افزایش دستمزد و ارتقای سمت داشتند، بیشتر از کارکانی که هیچ‌گونه ارتباطی را با رده‌های بالاتر تجربه نکرده بودند، اعلام کرده اند که از این سه اقدام بهره‌مند شده اند.
برای ریشه‌ای شدن چنین اقداماتی، باید ابتکار، پیام رسانی و اعتمادآفرینی از رده‌های بالای سازمان شروع شود. هر چقدر سازمان‌ها اطلاعات در مورد فرصت‌های توسعه شغلی را بهتر منتقل کنند، کارکنان نسبت به فرآیند و کارفرماهایشان، اعتماد بیشتری به‌دست می‌آورند. با وجودی که نرخ جابه جایی کارکنان در کسب‌وکار‌های خدمات غذایی همیشه بالا بوده، رستوران چیپاتل اقداماتش را بی پرده به کارکنانش منتقل می‌کند.
این شرکت در وب‌سایتش اعلام کرده «عاشق ارتقای کارکنان در درون شرکت هستیم» و اشاره کرده که بیش از ۸۰درصد رهبران سازمان، درجه‌های شغلی را پله به پله بالا آمده اند. همچنین میزان حقوق و مزایای سالانه‌ای که هر شغل دریافت می‌کند، با صراحت در وب‌سایت چیپاتل اعلام شده است: پرسنل خدمات ۴۱هزار و ۳۰۰ دلار؛ مدیر آشپزخانه ۴۶هزار و ۳۰۰دلار؛ مدیر خدمات ۴۹هزار و ۴۰۰ دلارمربیان؛ کارآموز‌ها ۷۱هزار و ۱۰۰ دلار؛ مدیرکل ۸۷هزار و ۵۰۰ دلار؛ مدیر آموزش رسمی ۱۰۶هزار و ۶۰۰ دلار، و رستوران دار بیش از ۱۱۲هزار و ۳۰۰ دلار.
داستان‌های موفقیت در شرکت ارائه می‌شوند و نکاتی در مورد اینکه کارکنان چگونه می‌توانند در کارشان پیشرفت کنند عنوان می‌شود. پرسنل خدمات اگر بخواهند، می‌توانند تحت آموزش‌های کسب مهارت رهبری سازمانی قرار بگیرند و ظرف ۱۸ماه ارتقای شغلی دریافت کنند.
همه این اقدامات، فرهنگی را در چیپاتل درست کرده که شکل گیری مکالمه بین کارکنان و سوپروایزر‌ها را تسهیل می‌کند. نیرو‌های خدماتی چیپاتل به‌جای اینکه نسبت به بررسی فرصت‌های پیشرفت بی میلی نشان دهند، در ابتکار عمل نشان دادن احساس توانمندی می‌کنند حتی بهتر از آن، از سوپروایزر‌ها انتظار می‌رود که آغازگر مکالمات کاری باشند.
کریستین گوئرا همیشه به نحوه رفتار شرکتش با کارکنان خط تولید کارخانه افتخار می‌کرد. گوئرا، نایب رئیس و مدیر عملیات شرکت «آوانزار» (Avanzar Interior Technologies) است که یکی از تامین کنندگان شرکت تویوتا در سن آنتونیوست و بیش از ۱۵۰۰ پرسنل دارد. اما یک روز که کوئرا زودتر از معمول به سر کار آمد، دید یکی از کارکنان در پارکینگ کارخانه در خودرویی خوابیده است.
وقتی پرس‌و‌جو کرد، متوجه شد آن فرد که سابقه کاری بی عیب و نقصی داشت، چند ماه است که بی خانمان شده و شب‌ها در پارکینگ کارخانه می‌خوابد تا صبح به موقع سر کار حاضر شود. این اتفاق یک نقطه عطف برای گوئرا بود و وقتی متوجه شد از وضعیت زندگی نیروی کارش تا این حد بی اطلاع است، شرمنده شد.
وقتی او از کارکنان تمام‌وقت و موقت نظرسنجی کرد و فهمید در سه ماه اخیر، ۱۶درصد آنها حداقل در یکی از موارد تامین غذا، تامین مسکن یا پرداخت قبوض خود دچار مشکل بوده اند، شوکه شد.
گوئرا شروع به ترتیب دادن مصاحبه با افرادی کرد که استعفا می‌دادند، چون نرخ جابه جایی کارگران کارخانه زیاد شده بود و او می‌خواست دلیلش را بداند.
در این مصاحبه‌ها متوجه شد ۴۳درصد آنها به خاطر مشکلات حمل‌ونقل یا نگهداری از فرزندان، کارشان را ترک می‌کنند.
او تصمیم گرفت برای کاهش نرخ جابه جایی در شرکت، کاری کند و برای این هدف، روی یک سیستم راهنمایی و مشاوره برای کارکنان، سرمایه‌گذاری کرد. آنها حالا یکسری مربی و مشاور دارند که ضمن آموزش به کارکنان، مسیر‌های ارتقای شغلی در شرکت را به آنها یاد می‌دهند.
گوئرا در این زمینه می‌گوید: «یک جایی می‌رسد که فقط باید متوقف شوید و بگویید خب، آیا ساختار درستی برای اجرای این برنامه داریم؟ آیا به عنوان مدیر، می‌توانیم از ذهنیت کارکنان سطح پایین بهره ببریم و بدانیم چه محدودیت‌ها، چه نگرانی‌ها و چه کمبود دانشی دارند؟ من معتقدم پاسخ مثبت است.»
گوئرا می‌گوید تلاش هایش نتیجه داده است: میزان غیبت و جابه جایی کارکنان کم شده و «اعضای تیم می‌دانند که اگر بتوانند ۲۰ سال در اینجا کار کنند، من آنها را به سطوح مدیریتی ارتقا می‌دهم و نیازی نیست به بیرون از شرکت بروم و به دنبال مدیران لایق از جا‌های دیگر بگردم».
ارتقای همه کارکنان درون سازمان امکان پذیر نیست. اما شرکت‌ها می‌توانند با پیشنهاد دادن مسیر‌های شغلی دیگر در خارج از بنگاه خودشان، به آنها کمک کنند.
شرکت آمازون با بیش از ۵/ ۱ میلیون نیروی کار ساعتی در انبارها، بخش ارسال و خرده فروشی، طرح Career Choice را راه اندازی کرد که به یک برنامه محبوب در کل کشور تبدیل شد. طبق این ایده، کارکنان فرصت دارند تا در حین کار مهارت ها، صلاحیت‌ها و درجات کاری را به دست آورند و بعد یا به یک سمت بالاتر در داخل آمازون منتقل شوند یا آماده انتقال به شرکت‌ها و صنایع دیگر باشند.
شرکت‌های کوچک هم می‌توانند این کار را انجام دهند. شرکت «باتربال فارمز»، تولیدکننده کره و مارگارین مخصوص آشپزی، یک نمونه است. مارک پیترز، مدیرعامل شرکت، می‌دانست که بیشتر کارکنان کم دستمزد آنها هیچ‌گونه پشتیبانی مالی ندارند و اگر با بحران مواجه شوند، منابعی در اختیارشان نیست. همچنین باتربال به عنوان یک شرکت کوچک، توانایی محدودی برای کمک کردن به آنها داشت؛ بنابراین پیترز کنسرسیومی از ۲۵ شرکت مختلف به نام «سورس» (The Source) تشکیل داد. به گفته پیترز، هدف این است که کارکنان خط مقدم با انواع خدمات ایالتی، محلی و انسان دوستانه آشنا شوند تا در مشاغلی که دارند باقی بمانند یا پله‌های ارتقای شغلی را طی کنند.
کارکنان خط مقدم، همه انواع وظایف مهم و حیاتی در سازمان‌ها را بر عهده دارند. شرکت‌ها مدت‌ها فکر می‌کردند این کارکنان مشاغل سطح پایینی دارند و بنابراین اثرات سیستمی منفی بر آنها، مثل نرخ بالای جابه جایی یا روحیه پایین، اجتناب ناپذیر است.
این تفکر باید تغییر کند. سازمان‌ها باید کارکنان خود را بهتر بشناسند و تایید کنند که چه منابع مهمی هستند. خیلی از شرکت‌ها، دستورالعمل‌های خوبی برای جذب و حفظ استعداد‌های متخصص دارند و وقت آن رسیده که این رویکرد را به افرادی که در پایین هرم سازمانی هستند هم بسط دهند.
مترجم: مریم رضایی
منبع: HBR
سفر به دژهای باستانی ایران؛ حیرتانگیزترین قلعههای تاریخی ایران که باید ببینید 
زیباترین بنادر جنوبی ایران برای گردش و خرید ارزان در فصل سرما 
چطور مینیمالیسم را به بخشی از سبک زندگی خود تبدیل کنیم؟ 
رنگارنگترین گیاهان آپارتمانی برای متفاوت کردن فضای خانه شما 
به این ۹عادت روزمره بله بگویید تا پختهتر شوید 
۱۰نگرانی بیمورد که بعدها میفهمید ارزشش را نداشت! 
