مولفه‌های کلیدی در کارآمدی سازمان

پرویز نصرتی کردکندی در دنیای اقتصاد نوشت: جان ادیسون در کتاب تاثیرگذار خود به نام رهبری واقعی که در سال 2015 انتشار یافت، به دو مولفه کلیدی در تعالی شرکت‌ها تاکید کرد، او رهبری موثر و جو سازمانی را دو بال موفقیت در سازمان‌ها معرفی کرد و تلاش رهبری برای کارآمدی در سازمان را تنها با ایجاد جو سازمانی مناسب قابل‌تحقق دانست.
 
سازمان‌ها برای خلق ارزش بیشتر نیاز به کارکرد متفاوت دارند و این امکان در فضای مناسب قابل‌انجام است و سوال بنیادین این است، مولفه‌های اصلی برای ایجاد جو سازمانی مناسب چیست؟

اهمیت فضای سازمانی در سال‌های اخیر از سوی بسیاری از محققان دانش مدیریت مطرح شده و نبود فضا و جو مناسب سازمانی را یک تراژدی بزرگ برای موفقیت در سازمان دانسته‌اند.

محققان چه می‌گویند؟
گرت آر جونز Gareth R.jones استاد دانشگاه تگزاس در کتاب تاثیرگذار خود به نام «تئوری سازمانی، طراحی و تغییر» مفاهیم زیادی را با جو سازمانی مرتبط دانسته است ولی از نظر او جو سازمانی متاثر از ابعاد زیراست.

1- جو سازمانی با میزان تعارض و ابهام در سازمان نسبت معکوس دارد و هرچه در سازمان تعارض بالا باشد، جو سازمانی به همان اندازه مناسب نیست.

2- هرچه چالش‌های سازمان گسترده باشد و تنوع شغلی زیاد باشد احتمال مناسب‌نبودن جو سازمانی بیشتر است.

3- نقش رهبری سازمان در تسهیل کارها و حمایت از کارکنان و قبول ریسک اشتباهات آنها نسبت مستقیمی در بهبود فضای سازمان دارد.

4- افراد سازمانی هر مقدارحرفه‌ای فکر کنند و نقش مثبت خود را با روحیه بالا انجام دهند، سازمان می‌تواند فضای مناسب‌تری داشته باشد.

5- هرقدر مشاغل کارکنان استانداردتر باشد و شرح وظایف کارکنان نزدیک به شرایط انجام آن باشد، فضای سازمانی مناسب‌تر خواهد شد.

دکتر گولمن Goleman با همکاری گروهی از محققان پس از بررسی و مطالعه نزدیک به چهار هزار پاسخ مدیران، نتیجه گرفتند که جو سازمانی به ۶ عامل کلیدی بستگی دارد:

انعطاف‌پذیری: درجه آزادی کارکنان در انجام ریسک و نوآوری و چگونگی ضوابط و مقررات سازمانی که در انجام آزادانه فعالیت‌ها تاثیر می‌گذارد.

مسوولیت‌پذیری: چقدر کارکنان نسبت به مسوولیتی که دارند اشراف دارند و آن را درک کرده‌اند.

استانداردها: کارکنان چه میزان به استانداردهای کارکردی و ظرفیت تحمل فشارهای سازمانی برای بهبود عملکرد خو گرفته‌اند.

پاداش: چه میزان پرداخت پاداش‌ها به عملکرد کیفی افراد وابسته و با عدالت همراه است.

شفافیت مسیر: چه میزان ارکان جهت‌ساز سازمان که ترکیبی از رسالت، مأموریت سازمان و چشم‌انداز است به شکل کاملا شفافی ترسیم شده است.

تعهد: اهداف مشترک سازمان و کارکنان چقدر نزدیک است و چه میزان تعهد و مسوولیت‌پذیری در کارکنان برای اهداف سازمان وجود دارد.

خانم لیمن نیز در مصاحبه با هزاران کارمند صد شرکت برتر نتیجه گرفت، عوامل ایجادکننده سازمان‌های متعالی در مولفه‌های اعتبار، احترام، عدالت، افتخار و صمیمیت قرار دارد که هریک نیز به عوامل دیگری بستگی دارند که در شکل یک این وابستگی را می‌بینید.

سه متغیر اول عوامل استخراج شده مفهوم اعتماد را بیان می‌کند به این معنی که کارکنان به سطح بالایی نسبت به سه موضوع زیر واکنش مثبت دارند و در ایجاد فضای مناسب بسیار کارساز است:

۱- نقش رهبری خوب مدیران در سازمانی که در آن کار می‌کنند.

۲- دوست داشتن کاری که وظیفه دارند، انجام دهند.

۳- کیفیت ارتباطی که با همکاران خود دارند در سطحی دوستانه باشد.

شاخص‌های اصلی فضای سازمانی در نمودار با چند شاخص دیگر معرفی می‌شوند:

1- اعتبار: این عامل بیانگر نگرش کارکنان در مورد مدیریت سازمان است و خود با سه عامل زیر شناسایی می‌شود:

ارتباطات: ارتباطات غیررسمی و دو سویه به این مفهوم که هم مدیران با کارکنان و هم کارکنان با مدیران به‌طور غیررسمی ارتباط دارند.

قابلیت: به این معنی که مدیریت چگونه در هماهنگی منابع، احساس مسوولیت، خلق ارائه چشم‌اندازی روشن از عملکرد سازمان و نقشه‌راه برای دستیابی به آن موفق باشد و عملکرد مدیریت به نوعی باشد که کارکنان به صلاحیت و شایستگی او اعتماد پیدا کنند.

صداقت: به معنای قابل‌اعتماد بودن، شفاف‌بودن و رفتار اخلاقی که مدیریت در کنار ارتباطات دوسویه، با رفتاری صادقانه، کارکنان را به خود جلب می‌کند.

۲- احترام: این عامل بیانگر میزان اهتمام مدیریت به نیازهای روحی و شخصی کارکنان است و سه عامل تعیین‌کننده به شرح زیر دارد:

حمایت: به معنی قدردانی مدیر از کارکنان خود و ایجاد فرصت‌ها و تمهیداتی برای رشد و پرورش آنان.

مشارکت: جویا شدن از دیدگاه‌های کارکنان و درگیر کردن ذهنی آنان در فعالیت‌های سازمان و حل مساله.

توجه: یعنی علائق فردی کارکنان خارج از نیازهای شغلی آنها، مورد احترام باشد.

3- عدالت: میزان رفتار منصفانه و توام با عدالت نیز با سه عامل زیر تعریف می‌شود که جملگی به نحوه برخورد عادلانه سازمان با اقشار مختلف و پرهیز از تبعیض دلالت دارند:

برابری: به معنی پرداخت حقوق و مزایای عادلانه و نگاه یکسان به همه کارکنان به‌عنوان عضوی از سازمان.

بی‌طرفی: به این معنی که بی‌طرفی در تصمیم‌های مربوط به گزینش و ارتقای کارکنان در سازمان و بین مدیران شرکت وجود داشته باشد.

عدم تبعیض: یعنی اجتناب از هرگونه تبعیض و اعطای حق پاسخگویی به کارکنان

4- افتخار: به مفهوم احساس غرور و فخر کردن کارکنان به شغل و سازمان است که با عوامل زیر تعریف می‌شود:

شغل فردی: جذابیت شغل برای کارکنان وجود داشته باشد و بتوانند در کار شایستگی‌های خود را بروز دهند.

کار تیمی: یعنی کارکنان از موقعیت‌های گروهی و دستاوردهای کاری افراد در سایر واحدها احساس غرور کنند و به خود ببالند.

تصویر ذهنی: به این معنی که کارکنان با مباهات شرکت را به دیگران معرفی و به جایگاه شرکت در جامعه افتخار کنند.

5- صمیمیت: این عامل بیانگر احساس پذیرش و علاقه متقابل و نیز احساس عضویت در یک خانواده مشترک است که در وجود کارکنان بروز کند. می‌توان آن را با استفاده از سه عامل زیر تبیین کرد:

رفاقت: به معنی توانایی دوست داشتن و دوست داشته شدن و دوست شدن با یکدیگر؛ هنگامی که احساس نزدیکی با یکدیگر در سازمان بین کارکنان اتفاق بیفتد.

مراقبت: به معنی محیط دوستانه و خوشایند که از هر نظر یکدیگر را مراقبت و حمایت کنند.

تعلق: به معنی احساس تعلق و وابستگی به سازمان، مانند شرایطی که کارکنان یک پیوند‌عاطفی مانند اعضای خانواده نسبت به هم دارند.

تقابل تعارض و تغییر
اما بررسی جراردین دسانکتیس از جو سازمانی که منجر به یک پرتفولیوی دومتغیره شد نیز بسیار جالب است. او اعتقاد داشت فضای سازمانی که قابلیت تحمل محیط درونی هر سازمان از سوی کارکنان است در چگونگی عملکرد آنها تاثیر مستقیم دارد. او در نموداری به تقابل میزان تنش و تعارض در سازمان و آمادگی کارکنان در قبال اعمال تغییرات پرداخت. این نمودار دوبعدی چهار نوع جو سازمانی را به‌صورت کلی معرفی می‌کند:

فضای گروهی
اگر در چنین فضای سازمانی قرار دارید دارای تنش و تعارض کم در سازمان هستید و البته کارکنان آمادگی برای تغییر را نیز در حد پایینی دارا هستند. در این فضا اعتماد کارکنان به یکدیگر بسیار خوب بوده و فضای دوستانه‌ای بین کارکنان حاکم است و از کارکردن کنار هم لذت می‌برند و نیاز به تغییر را حس نکرده، تعارضات در حد حداقلی خود و پاداش‌ها براساس روش منصفانه‌ای پرداخت می‌شود ولی در چنین فضایی کار رهبری بسیار سخت خواهد بود، چراکه کارکنان به دنبال تثبیت وضعیت کارکردی خود هستند و درمقابل تغییرات سازمانی مقاومت می‌کنند و امکان هرگونه موفقیت در چالش‌های نوآوری را به بن‌بست می‌رسانند و موجبات تحلیل سازمان خود می‌شوند. به شکل کلی این فضا برای کارکنان بسیار ایده‌آل است.

آنها هم محیط دوستانه‌ای دارند و هم از تثبیت و روتین کردن کارها حمایت می‌کنند. با جدایی کارکنان وقتی از سوی مدیریت اعمال شود با مخالفت و عدم همکاری با نیروهای جایگزین برخورد می‌کنند که کار اصلاح و تغییر منابع انسانی را سخت می‌کند. در چنین فضایی سازمان از تبادل راحت و روانی اطلاعات کارکردی بهره می‌برد ولی این اطلاعات بیشتر کلی و فاقد نقد جدی در کارکردها است. بزرگ‌ترین چالش رهبری در چنین فضایی مواجه کردن سازمان با تغییرات است و معمولا رهبری نیز به‌دلیل فشارهای کارکنان از پایین نسبت به اعمال تغییرات واکنش جدی نشان نمی‌دهد و ترس از دست دادن مقبولیت بزرگ‌ترین نگرانی برای اعمال تغییرات بین مدیران است. برای چنین فضایی وارد کردن شوک‌های محیطی و آموزش کارکنان برای واکنش مثبت به تغییر و درگیر کردن آنها با موضوعات و تهدیدهای محیطی، می‌تواند کمک شایانی به موفقیت سازمان کند.

فضای انتزاعی
در فضای انتزاعی کارکنان تنش و تعارض زیادی با یکدیگر دارند و در مقابله با تغییرات نیز بسیار مقاومت می‌کنند. محیط کارکردی به‌دلیل تنش زیاد در سازمان بسیار ناخوشایند است و افراد نسبت به حقوق و پاداش‌های پرداختی واکنش منفی داشته و آن را غیرمنصفانه تلقی می‌کنند. در فضای انتزاعی کارکنان به دنبال گرفتن امتیاز از مدیریت به نفع خود هستند و فضای مشارکت بین کارکنان در حداقل خود است و تعارض سازمانی روز به روز فزونی پیدا کرده و به خاطر عدم تمایل به تغییر امکان هرگونه برنامه بهبود در سازمان ابتر می‌ماند.

در چنین فضایی مدیریت بیشتر بر فرآیندها تمرکز می‌کنند تا بتوانند خروجی قابل قبولی را رقم بزنند ولی با افزایش تعارض و تنش این موضوع نیز با موفقیت کمتری دنبال می‌شود و در برخی سازمان‌ها بیشترین زمان مدیران در رفع سوء تفاهم‌های بین کارکنان سپری می‌شود. چنین فضایی برای مدیران مهلک بوده و امکان موفقیت و مدیریت طولانی آنها بسیار پایین است. چرا که با افزایش عمر مدیریت بدبینی‌ها و عدم اعتماد کارکنان نیز افزایش می‌یابد. در صورت داشتن چنین محیطی ابتدا فعالیت‌های کلیدی در سازمان را مشخص و سعی کنید این افراد را با خود همراه سازید. در برخی مواقع تغییر و جایگزینی کارکنان کلیدی سریع‌تر شما را برای خارج شدن از فضای انتزاعی کمک می‌کند، اعلام ارزش‌هایی مانند کار گروهی و مشارکت و اهتمام در ارزیابی کارکنان با این مولفه‌ها نیز می‌تواند کمک شایانی کند.

فضای منطقی
اگر سازمان شما در این منطقه از نمودار ظاهر شده است یعنی تعارض و تنش در سازمان بالا است اما میزان تنش نگرانی کمتری نسبت به فضای انتزاعی دارد چرا که تمایل به تغییر نیز در بین کارکنان در شرایط خوبی است و اگر توان اقناع در بین مدیریت سازمان بالا باشد می‌توانند با یک اقناع منطقی به چالش‌های سازمان به‌رغم تنش‌های موجود چیره شوند. فضای حاکم در این فضا به فضای انتزاعی نزدیک است با این تفاوت که کار راحت‌تری برای رویارویی با مشکلات دارد. در چنین فضایی شما می‌توانید با تغییر چند شغل کلیدی به خوبی تغییرات را دنبال کنید. در یک فضای منطقی اعتماد کارکنان اندک و تعارضات زیاد است و منجر به دیدگاه خصوصی در هر حوزه می‌شود و مشارکت به راحتی اتفاق نمی‌افتد. در این فضا نمی‌شود از کارکنان انتظار وفاداری به سازمان را داشت و کارکنان در صورت پیدا کردن شرایط کاری حتی برابر نسبت به ترک سازمان اقدام می‌کنند.

فضای توسعه‌ای
در این فضا تنش و تعارض پایین و کارکنان نسبت به تغییر آمادگی خوب و بالایی دارند. چنین فضایی برای خلق ارزش بیشتر برای سازمان و لذت بردن کارکنان از عضویت در سازمان در حد موثری وجود دارد. کارکنان نسبت به پرداخت پاداش و حقوق دریافتی احساس مثبت داشته و با تعاون با یکدیگر شرایط آرمانی را رقم می‌زنند. اگر به دنبال سازمانی هستید که بتواند به یک مجموعه ناب تبدیل شود باید چنین فضایی را برای آن رقم بزنید.در یک چنین فضایی مدیریت می‌تواند کارکرد رهبری را از خود نشان دهد و همه اعضا هم به کارکرد خود توجه دارند و هم با هم پوشانی عالی نسبت به‌کار هم در شرایط مختلف کمک می‌کنند.

اگر جو حاکم فضای توسعه‌ای باشد پیشرفت و رشد سازمان با درصد بالایی به وقوع خواهد پیوست. از مشخصات ویژه این سازمان‌ها کارکرد گروهی و مشارکت فعالانه در حل چالش‌های سازمانی است. بدون داشتن فضای مناسب سازمانی شما نمی‌توانید موفقیت چشمگیر و بلندمدت و تکرار‌پذیر داشته باشید به همین دلیل فضای سازمانی باید بستر مناسبی برای کارآمدی باشد در غیر این صورت احتمال موفقیت برای کارکرد استراتژی سازمان بسیار کم خواهد بود. در بخش‌های بعدی به موارد دیگری از ابعاد آنچه باید استراتژیست‌ها بدانند خواهیم پرداخت.